實(shí)體店線上化這一年：盈利樣板出現(xiàn) “一把手”參與是關(guān)鍵

核心提示：最早一批發(fā)力線上化運(yùn)營的零售商，已出現(xiàn)盈利樣板。此外，零售業(yè)界對線上賦能平臺(tái)選擇、線上業(yè)務(wù)運(yùn)營、線上與線下定位等有了新的探索...

　　2017年的這個(gè)時(shí)間，業(yè)界一項(xiàng)調(diào)查顯示，大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)線下一體化是零售業(yè)必然選擇，其中超過49%的零售企業(yè)已經(jīng)提前布局。如果我們把當(dāng)時(shí)這項(xiàng)調(diào)查作為實(shí)體店集中“線上化”的起點(diǎn)，一年過去后，實(shí)體店“線上化”進(jìn)展如何？有哪些趨勢值得關(guān)注？　　 

　　《第三只眼看零售》發(fā)現(xiàn)，最早一批發(fā)力線上化運(yùn)營的零售商，已經(jīng)出現(xiàn)盈利樣板。此外，零售業(yè)界對線上賦能平臺(tái)的選擇、線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營、線上與線下的定位等方面有了新的探索，值得關(guān)注?！　?nbsp;

　　在商超領(lǐng)域，世紀(jì)聯(lián)華于近日宣布其日均履約訂單超過8000單，線上板塊開始盈利；在品類專業(yè)店中，百果園早在2017年8月便宣布其線上業(yè)務(wù)占據(jù)整體業(yè)務(wù)量12%左右，實(shí)現(xiàn)線上規(guī)?；?；而在大賣場業(yè)態(tài)，高鑫零售日前公告稱其凈利潤同比增長14.9%，是由于電子商務(wù)平臺(tái)所產(chǎn)生的虧損減少所致。例如大潤發(fā)優(yōu)鮮APP在2017財(cái)年開始盈利?！　?nbsp;

　　上述盈利樣板出現(xiàn)，一方面證明了實(shí)體零售商通過自建APP或接入美團(tuán)、餓了么、京東到家、閃電購、多點(diǎn)DMALL等賦能平臺(tái)，是帶來業(yè)績增量的重要渠道。例如百果園線上訂單來源與線下傳統(tǒng)客群重合度為14%，在一定程度上解釋了線上訂單并非出自線下固有客流?！　?nbsp;

　　這使得布局線上的實(shí)體零售商在數(shù)量上成數(shù)倍增長，發(fā)力線上渠道成為業(yè)界共識(shí)；在區(qū)域上則向更廣更深的三四線市場滲透。據(jù)某第三方賦能平臺(tái)負(fù)責(zé)人表示，與其對接的零售企業(yè)最遠(yuǎn)可至青海區(qū)域?！　?nbsp;

　　另一方面，部分零售商線上盈利后，說明其跑通既有模式，下一步則是面對與日俱增的線上竟品，如何塑造核心競爭力？《第三只眼看零售》采訪近十家零售企業(yè)與第三方賦能平臺(tái)后發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)注的下列三個(gè)焦點(diǎn)問題，是未來實(shí)體店升級線上板塊的重要方向。　　 

　　其一，自建APP與接入第三方平臺(tái)并不矛盾，其中第三方平臺(tái)占據(jù)線上訂單60%以上是性價(jià)比相對較高的渠道選擇。部分實(shí)體零售商表示，自建APP是為了沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)，為門店數(shù)字化運(yùn)營打下基礎(chǔ)。但在發(fā)力線上的初始階段，將履約、配送等非核心業(yè)務(wù)外包能夠推動(dòng)線上平臺(tái)快速盈利。　　 

　　其二，線上日均訂單量不斷攀升，其中在50-100單，300-500單，以及突破1000單時(shí)，是實(shí)體零售商提升承載力需要攻克的節(jié)點(diǎn)。這就要求零售企業(yè)在線上運(yùn)營時(shí)，分別從組織架構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營、營銷策劃、履約配送等多個(gè)環(huán)節(jié)形成一整套操作邏輯?！　?nbsp;

　　其三，實(shí)體店線上化未來能否成為新的盈利渠道，與企業(yè)一把手的重視程度緊密相關(guān)。類似于成立獨(dú)立電商事業(yè)部等策略不是重點(diǎn)，核心在于線上化運(yùn)營的操盤團(tuán)隊(duì)獲得的權(quán)限大小。尤其是在盈利之前，門店端、采購團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等板塊出現(xiàn)“看好、觀望、疲憊”的心理態(tài)度是不少零售企業(yè)面臨的共同問題，因而制約實(shí)體店線上化發(fā)展?！　?nbsp;

　　接入第三方平臺(tái)出現(xiàn)普遍性

　　四大成本結(jié)構(gòu)成考量重點(diǎn)　　 

　　一年前，大部分實(shí)體零售商還在猶豫是否布局線上，不少企業(yè)自建APP卻效果平平乃至虧損，成了阻礙他們邁出第一步的前車之鑒。同時(shí)，接入第三方平臺(tái)如何使系統(tǒng)有效對接、保障數(shù)據(jù)安全也是零售企業(yè)質(zhì)疑的重點(diǎn)。但進(jìn)入2018年后，上述問題被提起的頻率逐漸降低。正如某到家平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“接入企業(yè)的線上數(shù)據(jù)好看，推動(dòng)了不少零售商改變態(tài)度，從按兵不動(dòng)到主動(dòng)對接。”　　 

　　在布局線上化過程中，為消費(fèi)者提供到家服務(wù)是零售商的主流選擇，即以現(xiàn)有門店為基礎(chǔ)，通過開辟前置倉或改變門店布局、貨架陳列等方式，提升履約效率，定位一小時(shí)送達(dá)，從而服務(wù)于門店周邊三公里客群。　　 

　　舉例來說，沃爾瑪、永輝、步步高、羅森、全家、7-eleven等企業(yè)先后接入京東到家；世紀(jì)聯(lián)華、蘇果、美宜佳、綠地等品牌通過閃電購中臺(tái)鏈接線上多個(gè)渠道，整體門店數(shù)超過1萬家；而多點(diǎn)DMALL、淘寶到家等平臺(tái)，也成為物美、大潤發(fā)等企業(yè)的線上化平臺(tái)。　　 

　　在此過程中，除沃爾瑪、永輝等企業(yè)是以排他性形式接入京東到家外，大部分零售商傾向于全渠道布局，例如杭州聯(lián)華即有京東到家、有贊、鯨選APP、百度外賣、美團(tuán)、餓了么、火星兔子等多個(gè)渠道。原因在于，多渠道布局意味著更多的流量入口，從成本結(jié)構(gòu)來看性價(jià)比較高?！　?nbsp;

　　《第三只眼看零售》了解到，接入第三方平臺(tái)大體上有四大長期成本投入，其一是渠道費(fèi)用，即與美團(tuán)、餓了么、京東到家等平臺(tái)協(xié)商達(dá)成的分成比例；其二是維護(hù)線上運(yùn)營的人力成本，運(yùn)營前期，零售商大多是采用攤派形式利用門店現(xiàn)有人力資源，但當(dāng)日均訂單突破一定體量，就需要相應(yīng)的激勵(lì)體系與特定的人力崗位。以沃爾瑪為例，其單店揀貨員一般為1-2人。其三是線上運(yùn)營費(fèi)用，包括營銷成本、促銷補(bǔ)貼成本等。其四是配送成本，平均每單在8元左右?！　?nbsp;

　　在此基礎(chǔ)上，實(shí)體零售商基于不同的線上化目的，投入力度因戰(zhàn)略高度、人力成本、資本實(shí)力等因素差異較大，運(yùn)營一年多來，逐漸呈現(xiàn)出規(guī)模化盈利、低成本盈利、出現(xiàn)線上增量等不同效果?！　?nbsp;

　　就拿近期宣布線上化盈利的世紀(jì)聯(lián)華來說，它從2017年5月正式投入線上化運(yùn)營，成立鯨選事業(yè)部，目的是在改造大賣場的基礎(chǔ)上，開辟新的盈利渠道。因而，世紀(jì)聯(lián)華首先構(gòu)建了信息中臺(tái)、商品中臺(tái)、履約中臺(tái)和內(nèi)容中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)商品、營銷、會(huì)員以及第三方平臺(tái)的統(tǒng)一管理、對接。　　 

　　其次，它為到家業(yè)務(wù)開展門店構(gòu)建了前置倉體系，并嵌入揀貨系統(tǒng)，其門店履約人員配置也從現(xiàn)有人員兼職到兼職+部分專職。這使得世紀(jì)聯(lián)華2017年線上銷售近3億，日均履約訂單突破8000單。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，“世紀(jì)聯(lián)華已經(jīng)開始籌建獨(dú)立服務(wù)于線上化進(jìn)程的智鯨科技有限公司。”　　 

　　相比之下，以蘇果為代表的零售企業(yè)則更加慎重，蘇果相關(guān)負(fù)責(zé)人將其線上化戰(zhàn)略形容為借助第三方平臺(tái)來做，以輕資產(chǎn)運(yùn)營形式小步試錯(cuò)，目的是為周邊消費(fèi)者提供到家服務(wù)。為此，蘇果的線上化進(jìn)程呈現(xiàn)出“投入小、規(guī)模小、低成本盈利”的特點(diǎn)。　　 

　　而美宜佳推動(dòng)線上線下一體化的目的更多是為了建設(shè)線上會(huì)員體系，從經(jīng)營門店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人。為此，它開辟了美宜佳微商城、小程序等渠道，為沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)打基礎(chǔ)。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，美宜佳目前上線的門店數(shù)已經(jīng)突破500家，單月線上銷售額超過150萬元。　　 

　　但據(jù)美宜佳會(huì)員中心總監(jiān)李芳曾表示，美宜佳還有三大難點(diǎn)需要解決，第一是消費(fèi)者快進(jìn)快出，但會(huì)員制繁瑣費(fèi)時(shí)，弱連接怎么轉(zhuǎn)成強(qiáng)鏈接；第二是以優(yōu)惠為核心的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)難以控制，存在顧客粘性不強(qiáng)，資源利用率低等問題；第三是美宜佳難以和消費(fèi)者形成場景化的持續(xù)互動(dòng)?！　?nbsp;

　　告別粗放式運(yùn)營

　　當(dāng)前訂單峰值要成為下階段常態(tài)　　 

　　“布局線上化前期，零售商關(guān)注的是如何從門店或是其他渠道導(dǎo)入流量，同時(shí)提高履約效率，從而攤薄運(yùn)營成本。但運(yùn)營一年多來，我們發(fā)現(xiàn)線上、線下的零售本質(zhì)最終都會(huì)回歸到商品、運(yùn)營層面。區(qū)別在于，傳統(tǒng)的線下操作邏輯需要從經(jīng)營思維、組織架構(gòu)、選品邏輯等多個(gè)方面重塑。”閃電購平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。實(shí)體店線上化就像每年的“雙十一”一樣，今年的銷售峰值必須成為明年的常態(tài)?！　?nbsp;

　　此前，部分零售商上線到家平臺(tái)后淪入燒錢做規(guī)模怪圈，其重要原因就是在上線初期，便希望通過線上促銷等活動(dòng)導(dǎo)入流量，迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢。但如果沒有運(yùn)營基礎(chǔ)打底，這些流量首先可能不是線上運(yùn)營所需要的中高端年輕客群，而是被低價(jià)促銷吸引來的價(jià)值敏感性客群。其次，流量無法轉(zhuǎn)化為回購率較高的忠實(shí)客群，使零售商不得不長期通過促銷補(bǔ)貼做規(guī)模?！　?nbsp;

　　目前來看，在線上化過程中實(shí)現(xiàn)盈利的零售商通常有打基礎(chǔ)、導(dǎo)流量、沉淀數(shù)字化能力三個(gè)階段。在打基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，零售商首先要確定線上平臺(tái)商品結(jié)構(gòu)。他們一般是先通過第三方平臺(tái)獲取的全網(wǎng)銷售數(shù)據(jù)，大致抓取商品品類。但這里獲取的商品品類未必是適門店周邊三公里的消費(fèi)習(xí)慣，零售商需要在此基礎(chǔ)上，通過每天30單到50單的線上自然增量，運(yùn)營一個(gè)月后獲取精準(zhǔn)對標(biāo)門店的商品結(jié)構(gòu)。　　 

　　聯(lián)華華商相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們每天會(huì)有數(shù)次動(dòng)態(tài)商品調(diào)整，例如根據(jù)節(jié)氣、節(jié)假日、早餐、下午茶等特定消費(fèi)場景重點(diǎn)推薦不同商品。其中呈現(xiàn)效果差異較大的商品圖及文字描述也是影響線上銷售的重要因素。尤其是在生鮮品類中，我們曾做過測試，通過不同角度、光度拍攝，設(shè)置賣點(diǎn)描述推出的水果，其銷量會(huì)出現(xiàn)40%至50%的上下浮動(dòng)。”　　 

　　隨著日均訂單數(shù)增長，零售商的承載能力即成為其線上化運(yùn)營的考量重點(diǎn)。一般來說，50-100單，300-500單，以及1000單以上是三個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)。在第一階段，賣場人員的思維轉(zhuǎn)換常常影響線上客群積累。某零售高管告訴《第三只眼看零售》，其賣場員工曾一度將線上訂單當(dāng)作處理滯銷、臨期商品的渠道。這對線上化進(jìn)程造成的影響主要有兩處，其一是導(dǎo)致客群流失，其二是影響線上口碑，通常1個(gè)差評帶來的負(fù)面影響往往需要8個(gè)好評才能補(bǔ)平?！　?nbsp;

　　當(dāng)進(jìn)入第二階段時(shí)，零售商的履約配送能力即成為關(guān)鍵問題。這里通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一種是類似于沃爾瑪這樣排他性入駐京東到家的零售企業(yè)，由于京東到家訂單通常會(huì)根據(jù)區(qū)域攤派給不同門店，因而單量波峰波谷差異不大。據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，沃爾瑪通過前置倉篩選出高頻商品，通?？蓾M足70%的訂單揀貨需求。部分低頻商品可由理貨員在賣場臨時(shí)揀貨，一般1-2人即可?！　?nbsp;

　　另一種則是以世紀(jì)聯(lián)華為代表的全渠道線上化企業(yè)。除開辟前置倉外，它還在門店內(nèi)為揀貨員設(shè)置了相應(yīng)的揀貨系統(tǒng)，將單一訂單拆分給不同區(qū)域的理貨員，從而提升揀貨效率。其關(guān)鍵在于拆單、合單兩步，由于拆單時(shí)沒有實(shí)物，世紀(jì)聯(lián)華通過系統(tǒng)處理即可完成，而在合單過程中，它為揀貨員設(shè)置有理貨區(qū)域，使揀貨員只需要根據(jù)特定動(dòng)作處理。據(jù)了解，世紀(jì)聯(lián)華線上訂單平均可在45分鐘內(nèi)履約完成，其中揀貨員在前置倉內(nèi)揀貨只需2至3分鐘，在賣場內(nèi)揀貨需要15分鐘左右。　　 

　　在第三階段，零售商要做就是在規(guī)?；瘍?yōu)勢下，沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)，累積門店的數(shù)字化改造能力。《第三只眼看零售》了解到，某實(shí)體店此前營業(yè)時(shí)間為9點(diǎn)至21點(diǎn)，但通過線上銷售數(shù)據(jù)對比后發(fā)現(xiàn)，該門店晚上關(guān)店前線上訂單依然高漲，且21點(diǎn)至22點(diǎn)左右，大數(shù)據(jù)顯示其周邊客流沒有明顯減少。為此，該門店將營業(yè)時(shí)間延長至22點(diǎn)，使得銷售額提升8%，且21點(diǎn)至22點(diǎn)間產(chǎn)生的銷售額占據(jù)全天銷量的5.025%。

　　線上化成為行業(yè)共識(shí)

　　需企業(yè)一把手重點(diǎn)推動(dòng)　　 

　　在實(shí)體店布局線上化的過程中，企業(yè)“一把手”的愿景經(jīng)常會(huì)與具體執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差。《第三只眼看零售》在采訪中發(fā)現(xiàn)，某區(qū)域零售企業(yè)高管對推動(dòng)線上化進(jìn)程十分迫切，并表示，“如果區(qū)域內(nèi)其他零售商率先接入到家服務(wù)平臺(tái)，那我們必然會(huì)落后一大截。”但在與其中層管理團(tuán)隊(duì)交流時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)人則表示到家服務(wù)尚未對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生影響，到店消費(fèi)習(xí)慣不太可能改變?！?nbsp;

　　由此可以看出，實(shí)體店線上化要想開辟新的盈利渠道，就需要企業(yè)“一把手”重點(diǎn)推動(dòng)。此前，零售商大多采用單點(diǎn)觸網(wǎng)形式發(fā)展，僅把線上當(dāng)多分銷或推廣渠道，商品、庫存、會(huì)員、供應(yīng)鏈等體系依然與線上割裂，使得相關(guān)數(shù)據(jù)無法沉淀，只能通過燒錢做規(guī)模。后來，部分零售企業(yè)開始成立電商事業(yè)部等相關(guān)部門，建立線上獨(dú)立的運(yùn)營體系。但問題在于，由于線上線下體系相互獨(dú)立，首先是線上運(yùn)營團(tuán)隊(duì)缺少必要權(quán)限，在推動(dòng)業(yè)務(wù)時(shí)阻力極大。其次則無法促進(jìn)線下業(yè)務(wù)發(fā)展?！　?nbsp;

　　“某老牌區(qū)域零售企業(yè)，在線上業(yè)務(wù)盈利前期受到的阻力極大。例如我們是根據(jù)大數(shù)據(jù)選品，而采購團(tuán)隊(duì)則堅(jiān)持按照傳統(tǒng)邏輯進(jìn)貨。而利益關(guān)聯(lián)不緊密的部門，對線上化的態(tài)度也會(huì)因?yàn)檫M(jìn)展緩慢，從看好過渡到觀望、最后產(chǎn)生疲憊。”某企業(yè)線上化板塊負(fù)責(zé)人表示?！　?nbsp;

　　為此，如今有不少零售企業(yè)開始全面打通線上、線下的商品、系統(tǒng)、會(huì)員、供應(yīng)鏈體系，從而積累全渠道的用戶服務(wù)和數(shù)據(jù)收集能力。例如步步高董事長王填在談到線上線下一體化時(shí)即表示，“實(shí)體店首先需要在現(xiàn)有存量里做增量。即既要把實(shí)體零售企業(yè)線下做大，同時(shí)也要快速切入到線上市場。其次，零售企業(yè)需要整合供應(yīng)鏈。最后則是最重要的一塊，就是線上零售需要去挖掘線下流量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)。”　 

　　如今步步高與京東、騰訊的合作，即代表了實(shí)體店線上化的一大方向。即騰訊負(fù)責(zé)數(shù)字化顧客，京東做數(shù)字化產(chǎn)品、步步高負(fù)責(zé)做數(shù)字化的場景和運(yùn)營，三方希望先做出線上線下一體化產(chǎn)品，再推向線下企業(yè)共享?！?nbsp;

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，實(shí)體店線上化未來走向或呈現(xiàn)出“開放協(xié)作”態(tài)勢，即多方利用互聯(lián)網(wǎng)資源，例如移動(dòng)支付平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)以及信用體系，從而驅(qū)動(dòng)異業(yè)合作，跨業(yè)態(tài)共享數(shù)據(jù)與用戶。



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