在阿里收購大潤發之后，有很多人猜測阿里要用盒馬模式改造大潤發門店。
我的分析是，這種可能性很小。或者講，如果用盒馬鮮生改造大潤發，阿里需要重新迭代出一個新的盒馬模式。現有的盒馬鮮生模式不可能完全承擔改造大潤發的重任。
主要有以下觀點：
盒馬的模式方向與大潤發的模式方向是不一致的
按照馬云提出的新零售的觀點，未來的線上線下零售是走向融合。這肯定是必然的趨勢。
為什么要走向融合？因為最終來講，線上、線下只是服務消費者的一種手段。或者講只是不同的商品交付手段。最根本的原因是線上零售、線下零售實際是在服務相同的消費者。只是在用不同的線上手段、線下手段滿足消費者不同的線上、線下需求。
線上零售是在互聯網快速發展過程中，派生出來的一個新的市場空間。也就是說目前的零售市場是由線上線下二維市場所構成。
在互聯網環境下，所有的消費者都已經生活在線下與線上二維空間社會，都已經存在非常普遍的線下與線上需求。需求是統一的，不論是線上還是線下。對消費者來講其選擇商家的標準是更好、更快、更便利。
因此講，線上零售與線下零售的分割局面只是一個發展過程。走向融合，用不同的線上手段、線下手段服務好目標消費者是最終的選擇。也就是說，在互聯網環境下，所有企業都必須要適應二維市場空間環境，都必須要學會如何運用不同的線上線下手段，與目標消費者建立鏈接，更好的滿足消費者的各種需求。
如此分析，未來的零售主要有兩個方向：
線上零售模式：以線上為主，要從線下找到流量，線下往線上導流模式，融合線下與線上流量資源做好線上，以到家為主；
線下零售模式：以線下為主，要從線上找到流量，線上往線下導流模式，融合線上與線下流量資源做好線下，以到店為主。
關于盒馬，侯毅在多個場合多次公開表示：盒馬模式是電商。是可以自己解決流量的線上模式。盒馬門店的價值是體驗，是線下往線上導流的體驗價值。
而大潤發是標準的線下店。大潤發的主要業務在線下店，對大潤發的店來講，當前最迫切的是要從線上找流量，導入線下，用一切的線上線下手段賦能線下門店。
因此，簡單的用盒馬模式改造大潤發的門店怕是存在很多的不確定性。也可能存在的是方向性的錯誤。如果把線下日益減少的門店流量繼續分流到線上，更是存在嚴重的方向性問題，會嚴重削弱門店的經營。
盒馬的定位與大潤發不一致
盒馬的定位非常明確：聚焦80、90后，聚焦吃的場景。而大潤發的定位：是滿足大眾化需求的定位，其經營理念是“一站購物、一次購足”。未來的零售市場必須是多元化的。既需要更多大海鮮、滿足高端需求的門店，也需要更多小蝦米、滿足大眾化需求的門店。
目前看到的盒馬的門店大多開在購物中心，周邊要有足夠的滿足其經營需求的80、90后的消費受眾。看到的大潤發的門店，更多的是社區型的布局，更多的店布局在3—5線城市，并且這些年大潤發的市場發展主要集中于低線城市。如果用盒馬模式改造大潤發的門店，在社區性的商圈，在一些低線城市市場，其周邊三公里商圈能否支撐盒馬的生存需要研究清楚。
目前的大賣場，其門店面積大多在一萬平以上。有的門店面積可能要在一萬五到兩萬以上。這樣的面積是否符合盒馬的定位也需要研究清楚。
考察北京盒馬十里堡店，據有關介紹門店面積在一萬平以上。感覺門店的布局較為松散，不夠緊湊。也包括有關項目還在不斷調整，譬如有些海產項目已經閑置。總體感覺門店比較空閑。
盒馬模式以線上為主，目標是線上訂單量要大于線下，其門店面積到底多大更為合理，還需要逐步摸索。盒馬也在嘗試F2模式，開出了800平的盒馬便利店，未來還將開出200平左右的盒馬便利店。
一萬平以上門店是否更適合盒馬模式？單獨門店運行模式是否更適合盒馬模式？社區型的商圈門店是否符合盒馬模式？尚需觀察。
盒馬的供應鏈與大潤發不一致
如果用盒馬模式改造大潤發，意味著徹底放棄大潤發的供應鏈、商品組織體系，重新植入盒馬的供應鏈體系。
兩者的品類體系完全不同：盒馬的供應鏈體系特點是大海鮮、品質化的商品組織；大潤發的商品體系是大眾化商品組織體系。目前，兩者的商品是完全不同的組織體系。盒馬主打生鮮，大海鮮，超市+餐飲，大潤發生鮮是引流商品，主打標品、長尾。盒馬的SKU4000—6000個，大潤發的SKU數量要在10000—20000以上。
兩者的采購體系完全不一樣：盒馬的采購體系是全球化、買手制，+基地采購。大潤發的采購體制是供應商合作模式。如果大潤發的店都改成了盒馬模式，對諸多廠家可能在短時間內是一場災難。將要清退90%以上的現有供應商。因為現有的大多標品廠家盒馬都沒有選擇合作。
盒馬的運行目標與大潤發不一致
盒馬的運行目標始終是圍繞線上5000單的目標，所做的一些店面規劃、店面功能組合、商品組合、三十分鐘到家、營銷體系都是圍繞達成線上5000單的目標。最終是通過門店的體驗價值，有效解決線上流量。
盒馬是新零售模式，但不會是唯一的新零售模式。
盒馬的變革思維、流量零售模式值得學習，但盒馬的模式不一定全部適合用于改造目前的大多線下門店。
對大多線下門店來講，目前的核心是要想辦法提升門店的經營效率。
對包括大潤發在內的大多線下大賣場、超市、便利店來講，目前，更多的線下店需要什么？
面對當前的新零售環境，面對來客數急劇下滑的嚴峻局面，零售店最緊迫、最需要的是變革流量零售的思維。
也就是要轉換企業的經營重點，由經營商品轉向經營顧客，構建找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性、打造終身顧客價值的新經營體系。
在當前的環境下，門店的流量入口價值將會越來越重要，門店的體驗價值將會越來越突出。
需要重新定義門店的新價值：要按照流量零售的思維，把門店打造成重要的流量入口，把門店打造成顧客的鏈接器、顧客的體驗中心、社交中心。零售店需要盡快學習掌握互聯網手段的鏈接顧客的技術，實現顧客的數字化管理。克服以往不能有效管理顧客、不能有效留住顧客的傳統零售模式。
新零售，一定是一場以打造顧客價值為中心的零售變革。
要打造更具體驗價值的新型門店：零售店要根據當前的消費需求，按照目標消費者定位，從商品調整、新功能組合、場景化打造、服務優化、零售技術提升等各個方面，打造更具體驗價值的新型門店。使門店的吸客作用、留客作用得到更好地發揮。
要用各種有效手段賦能門店：重點是要根據目前互聯網環境，消費者線上、線下生活的新特點，采用更多有效的線上、線下手段，賦能門店，特別是能夠采取互聯網技術，有效鏈接顧客，把線上的顧客資源、流量資源導入線下。譬如生鮮傳奇的門店APP模式，值得學習。用線上手段鏈接顧客，通過一鍵呼叫店長，自主退貨，滿足到店、到家、線上下單到店自提等多購買方式等線上功能，有效提升消費者體驗。并且結合線上可以靈活投放促銷資源的的優勢，吸引顧客，最終達到線上向線下導流的作用。
在互聯網環境下，全渠道不僅是在淘寶開放一個到家的接口，更不僅僅是開發一個線上商城、平臺，更需要的是全渠道找流量的思維。
當前最迫切的是幫助門店找到新的流量資源，特別是線上流量資源。把已經互聯網化的顧客資源，用互聯網的新技術手段，重新找回門店，是當務之急。
