全渠道零售還處于初級階段

主旋律還僅是互聯(lián)網(wǎng)營銷

從2014年到2015年全年，應(yīng)該說實體零售商的全渠道轉(zhuǎn)型主要還停留在“吸粉”階段。從中國商報研究院的調(diào)查走訪來看，目前中國零售業(yè)的O2O主要還是概念多，實效少；說得多，干得少。大部分實體零售商尚僅完成了O2O架構(gòu)的搭建，即選取某些商品或某些門店試行貫通了線上下單、線下取貨的O2O運營框架，但O2O框架搭建起來后如何實現(xiàn)效果對于各家來說都還是未知數(shù)。

實體零售商的路徑主要分為自營和平臺兩種模式，前者導(dǎo)致的線上流量和銷售規(guī)模比重都比較小，后者主要的問題是基本上依賴于阿里或者騰訊的產(chǎn)品（目前還不能稱為解決方案），核心是以客流導(dǎo)入為主要目標的場景和業(yè)務(wù)設(shè)定。包含的運營內(nèi)容通常為：優(yōu)惠、導(dǎo)流、移動支付、會員及管理，后期會延伸到CRM管理、數(shù)據(jù)分析、會員精準管理，但仍然注重于市場營銷層面，都不能把線上線下展開規(guī)?；穆?lián)系，因為后者成本高企，需要有地面的推廣和客戶維系的資源。另外、所有的案例中提到的核心O2O體驗，在應(yīng)用場景方面都依賴于平臺化的產(chǎn)品，在自然和常識性的體驗設(shè)計方面有局限性。

但對于以微信和支付寶為代表的移動支付而言，核心的大數(shù)據(jù)管理還面臨一些細節(jié)問題需要進一步解決。目前，用戶數(shù)據(jù)是實體零售企業(yè)一方所有，消費者通過手機上的支付寶完成付款后，支付寶方面并不能知曉每一單的具體信息，而且目前只有商品會員店保留了消費者的消費信息，非會員店也無從獲得這些信息。支付寶和微信支付想要獲得這些數(shù)據(jù)，還需要和零售企業(yè)進一步商談。

天虹商場案例

天虹商場僅發(fā)動全體員工進行了兩個月的微信“掃粉”活動，就聚集了350萬忠實粉絲，為之后各類營銷活動的進行和推廣打下了堅實基礎(chǔ)，創(chuàng)造了節(jié)省營銷費用效果卓著的平臺。

朝陽大悅城案例

2013年，朝陽大悅城和阿里合作，尤其是通過微信微博等移動營銷工具，迅速積累下超過18萬的微信粉絲，這使得朝陽大悅城在消費者調(diào)研、活動推廣中都采用微信推送方式，大幅降低了營銷溝通成本。

王府井百貨案例

王府井百貨集團是百貨行業(yè)在O2O全渠道建設(shè)方面投入力度最大的企業(yè)之一，經(jīng)過兩年多的探索，今年年初，王府井百貨已經(jīng)開始在旗下的王府井百貨大樓和雙安商場試點全渠道運行。王府井百貨的計劃是通過半年的運營試點后，在其他門店全面推開。

生鮮電商遇坎坷

生鮮是線下實體商超的引流器，也一度在2015年被諸多實體零售商超作為切入口，但紛紛告敗。2015年，從蘇寧超市“蘇鮮生”到步步高云猴生鮮到華潤萬家“E萬家”到沃爾瑪速購，生鮮電商都還屬于局部市場的試水。

有大潤發(fā)生鮮冷鏈支撐的飛牛網(wǎng)2015年3月在上海啟動生鮮品類，但其至今都不敢在全國擴張生鮮電商；步步高的生鮮電商計劃也一直延后。打著線下生鮮招牌的永輝超市自從“半邊天”“遭坎”后也一直不敢再涉水半步，也都反映了線上線下的差距。

中國商報研究院認為，這是因為整個生鮮電商市場還處于培育初期，網(wǎng)購生鮮需求不足、生鮮冷鏈物流成本高企導(dǎo)致整個生鮮電商行業(yè)還處于高投入、盈利難的“燒錢”階段。

線上銷售比重小虧損大

雖然目前線上比重仍然很小，但實體零售企業(yè)必須堅定地在這條創(chuàng)新的路上一直走下去，不斷圍繞提升用戶體驗，不斷創(chuàng)新服務(wù)流程，不斷拓展銷售渠道，將是中國實體零售業(yè)告別失望之秋迎來希望之春的最重要所在。

實效還待持續(xù)推進

縱觀各家的全渠道布局，從線上的自建商城、自營服務(wù)到門店建設(shè)、Wi-Fi建設(shè)到各種手機端應(yīng)用、創(chuàng)新支付等各種眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)化布局，到線下為搭建流量入口拓展從超市到便利店到購物中心到跨界聯(lián)盟到積分商城等各個實體網(wǎng)點，每家實體零售商都有宏大的全業(yè)態(tài)、全品類布局。評價O2O能否帶來實效的關(guān)鍵是要看能不能留住客戶并轉(zhuǎn)化為銷售。各家問題不一，但都是投入和流量如何持續(xù)增長的共性問題，目前這些數(shù)據(jù)表現(xiàn)并不十分樂觀。而可以想見的是，線下商品力的孱弱，使得實體零售商的O2O布局變成一個頭頂三四個盤子開玩雜耍的業(yè)余選手，時刻有碎盤之憂。

大潤發(fā)飛牛網(wǎng)案例

大潤發(fā)僅用兩個月時間就將旗下飛牛網(wǎng)從華東市場擴張到全國，打破實體零售商線上擴張速度的紀錄，但按照大潤發(fā)董事長黃明端的說法，飛牛網(wǎng)還是面臨技術(shù)迅速迭代的難題，以及如何精準有效取得流量入口的流量問題及物流需要巨大投資的資金問題。

線上電商新客引流成本大概在100元至200元左右，成本高得不可想像，而如何能將高成本引來的顧客留下，培養(yǎng)顧客的忠誠度又是一個大問題。實體零售商面對的電商行業(yè)已經(jīng)是由先來者將門檻拉得很高的現(xiàn)實局面。

待帶動零售經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

在零售業(yè)O2O全渠道推進中，企業(yè)基本的動作是建立和客戶的對接，然后是賣場的數(shù)字化，通過數(shù)據(jù)追蹤客戶，進而實現(xiàn)導(dǎo)購的智能化。在購物現(xiàn)場規(guī)劃會員的體驗場景，讓顧客從一走進賣場，對顧客的識別、數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)整合、Wi-Fi定位、相關(guān)洞察、互動、推介、體驗即開始。但是，在全渠道建設(shè)過程中，以營銷工具互聯(lián)網(wǎng)化、用戶的連接化以及渠道的立體化為目標的IT系統(tǒng)建設(shè)實質(zhì)上就是一個殼，內(nèi)在的核心是經(jīng)營模式和供應(yīng)鏈體系的改革。

零售業(yè)全渠道貫通的艱難一定程度上在于零售業(yè)自身傳統(tǒng)運營模式的桎梏。比如就百貨而言，聯(lián)營化的普遍、單品管理的缺乏、不控貨就使得門店商品數(shù)據(jù)化成為O2O轉(zhuǎn)型的首當其沖。線上線下一盤貨是零售業(yè)O2O全渠道的首要條件，O2O的前提是所有門店的所有數(shù)據(jù)都要可視化，且可控，否則線上下了單，線下實體店便會沒有貨。

天虹商場案例

天虹商場在短短不到1年時間內(nèi)就完成了全渠道多入口的引流布局，線下轉(zhuǎn)型“百貨+購物中心+便利店”的多業(yè)態(tài)，線上完成“網(wǎng)上天虹+微品+微信”三個端口的構(gòu)建，但對于其中關(guān)鍵的全渠道供應(yīng)鏈的打造中，自營部分全部實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，但聯(lián)營部分還沒有百分百完成。這也使得天虹商場的全渠道轉(zhuǎn)型多數(shù)停留在營銷層面，真正的閉環(huán)并未形成。

也正是如此，王府井百貨的全渠道轉(zhuǎn)型也遭遇無法繼續(xù)推進下去的難題。此前認為暫時走不通自營也不影響全渠道轉(zhuǎn)型，比如王府井百貨提出強化和品牌商的深度聯(lián)營，但走完營銷層面的步驟后會發(fā)現(xiàn)，通過大成本獲取來的顧客轉(zhuǎn)化不成銷售，后續(xù)推進乏力。

業(yè)內(nèi)達成共識的是，零售業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型需要狠狠補足——對顧客和對商品的理解。比如百貨業(yè)提倡的深度聯(lián)營是百貨經(jīng)營者強化商品力和對顧客理解的有效方式。

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優(yōu)衣庫：線上線下同質(zhì)同價

在進入中國市場的外來快時尚品牌中，優(yōu)衣庫憑借其成功的電商策略成為一個標桿。通過線上與線下的聯(lián)動，在實體零售業(yè)普遍不景氣的背景下，優(yōu)衣庫仍然保持著行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)績。

2013年，優(yōu)衣庫優(yōu)衣庫開始嘗試線上與線下聯(lián)動的O2O模式的探索。優(yōu)衣庫的目標是，打造全球化的零售品牌，將品牌的理念、價值、創(chuàng)造從只是單純“賣產(chǎn)品”的零售傳統(tǒng)中跳脫出來，與消費者真正互動，創(chuàng)造全新的優(yōu)衣庫品牌體驗，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服務(wù)品牌推廣的團隊；將一個傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)變成為360度O2O的企業(yè)，通過打造360度全方位的數(shù)字化品牌和商品，零售服務(wù)體驗，讓顧客可以隨時、隨地、任意渠道體驗到產(chǎn)品。

與其他零售企業(yè)不同，優(yōu)衣庫歡迎消費者在店內(nèi)“掏出手機的動作”。消費者拿出手機，在優(yōu)衣庫的店內(nèi)掃描商品上的條碼，就能看到該款產(chǎn)品的詳細介紹，產(chǎn)品材質(zhì)、價格、款式、搭配，部分還配有該系列產(chǎn)品的廣告視頻，在頁底部可以查看門店和查詢商品。通過商品查詢，在具體的產(chǎn)品頁面查詢距離最近的門店庫存和分享商品。庫存為動態(tài)實時，消費者可以通過手機看看其他分店或者天貓店內(nèi)是否有貨并立刻下單。

如果掃描店內(nèi)數(shù)字化海報（Digital POP）二維碼，消費者則會被引導(dǎo)至優(yōu)衣庫官方微信賬號，也同樣能被引導(dǎo)至品牌的系列主推商品，包括外套、羽絨服、法蘭絨系列、搖粒絨系列、牛仔褲系列、HEATTECH保暖衣、童裝等等。

通過Digital POP數(shù)字化報進入的每一位消費者背后都跟隨著數(shù)字統(tǒng)計，包括消費者花費多長時間進行瀏覽，在看過海報相關(guān)的系列產(chǎn)品之后是否有查看其他產(chǎn)品，是否有分享、收藏、購買興趣等等。經(jīng)過優(yōu)衣庫統(tǒng)計分析，平均每一位用戶都至少花費1分鐘查看內(nèi)容；72%以上的用戶查看后愿意購買。

為實現(xiàn)真正的O2O，優(yōu)衣庫采取了線上線下同款同價的策略。但這種對于平臺或門店的導(dǎo)流作用卻并不明顯。優(yōu)衣庫的做法是采取“區(qū)隔”優(yōu)惠的政策，即在產(chǎn)品和時間段上采取不同優(yōu)惠策略。

優(yōu)衣庫的O2O策略是線上為線下引流。優(yōu)衣庫引導(dǎo)用戶前往實體店購物的方式有很多，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優(yōu)惠券二維碼都是專門設(shè)計的，只能在實體店內(nèi)才能掃描使用，從而實現(xiàn)從線上到店的引流。優(yōu)衣庫App的流量也是導(dǎo)向天貓店和門店，重點不在于銷售。

朝陽大悅城：做開放平臺

北京朝陽大悅城是國內(nèi)購物中心經(jīng)營的一個典范。在觸網(wǎng)建設(shè)全渠道的過程中，朝陽大悅城也沒有盲目隨波逐流，而是立足于建立商業(yè)模式，并首先從餐飲入手探索，尋求和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合發(fā)展，建立開放的O2O平臺，將自身當作互聯(lián)網(wǎng)體系中的一環(huán)融入其中，構(gòu)建基于線上線下的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。

2013年到2014上半年，商場的新技術(shù)開始成熟，包括大家耳熟能詳?shù)氖覂?nèi)定位、反向?qū)ぼ嚨燃夹g(shù)，主要的思路是“讓消費者在購物時更便捷”。朝陽大悅城早期做了微博和微信的營銷，但只停留于Marketing的層面。2014下半年開始，很多商場都在一窩蜂地自建APP，APP的功能都差不多，使用APP的消費者很少，商家也不知道APP對商業(yè)經(jīng)營到底有哪些幫助。這個時候，朝陽大悅城對O2O商業(yè)模式有了更深入的思考——朝陽大悅城想要真正地把商業(yè)模式做出來，把交易閉環(huán)建立起來，幫助商戶們經(jīng)營、提高增量。

朝陽大悅城選擇了餐飲作為突破口，在已有的服務(wù)功能基礎(chǔ)上，建立起了餐飲O2O，涵蓋了市面上常見的餐飲O2O服務(wù)功能，包括外賣、訂位排隊、團購、看菜譜等功能，與百度外賣進行深度合作。與百度系統(tǒng)打通后，朝陽大悅城的餐飲商戶進入了百度的外賣平臺；消費者在百度上定外賣，百度會把訂單推入朝陽大悅城的系統(tǒng)上來。對于商戶而言，他們在后臺用的是大悅城的系統(tǒng)。所有的錢都匯入大悅城的系統(tǒng)中，然后大悅城會和百度、餐飲商戶去分賬。通過線上系統(tǒng)進行線下的外賣，雖然流程比較復(fù)雜，但還是把整個商業(yè)體系和商業(yè)流程建立起來了。

朝陽大悅城的餐飲系統(tǒng)在單體購物中心里排名第一，朝陽大悅城成為第一個給商戶做外賣服務(wù)的商場。

另外，朝陽大悅城的餐飲O2O采用輕資產(chǎn)運營。朝陽大悅城O2O項目負責(zé)人李英偉認為，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”不是實體商業(yè)的一個簡單配套，互聯(lián)網(wǎng)的能力要和實體店的運營能力結(jié)合起來。朝陽大悅城做O2O有兩個原則：第一要按互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則走，第二是要與實體經(jīng)營結(jié)合起來。諸多進行O2O實踐的大型零售集團，都是自己做商業(yè)閉環(huán)，從招商、建物流到網(wǎng)上拼流量將價值鏈從頭做到尾。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中有很多小企業(yè)，它們只是做價值鏈上的一環(huán)，受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的啟發(fā)，朝陽大悅城也想成為整個互聯(lián)網(wǎng)上的一環(huán)，共同去締造互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系。

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步步高集團董事長王填在海外“買貨”。

步步高互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進化論

2013年8月至2015年9月30日，兩年零一個月的互聯(lián)網(wǎng)零售的探索，對于步步高而言，這場轉(zhuǎn)型當然遠沒到蓋棺定論的時刻。其間，步步高的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)歷“步步高商城—云猴大平臺—云猴移動電商—云猴全球購”的重心不斷變化的轉(zhuǎn)折。實踐出真知。在傳統(tǒng)零售業(yè)O2O全渠道轉(zhuǎn)型并沒有成功的模仿對象出現(xiàn)之前，一切都需要靠企業(yè)自身的探索，更何況屬于區(qū)域綜合性零售企業(yè)的步步高了。

步步高集團董事長王填說，最早做步步高商城，解決的是步步高電商的有無問題。行進了半年后，雖然作為實體門店的步步高有了電商，但王填發(fā)現(xiàn)，步步高做的和電商根本不是一回事。“步步高商城只是簡單地把步步高的商品搬到線上去賣。”

經(jīng)過一年的嘗試后，王填果斷調(diào)頭，選擇“去步步高化”的電商發(fā)展，發(fā)現(xiàn)必須要用平臺思維來做電商。于是，王填和團隊商量，馬上轉(zhuǎn)換思路，開始從傳統(tǒng)B2C平臺迅速轉(zhuǎn)型，謀劃與實施“云猴大平臺”項目——由會員經(jīng)營項目、自建物流體系項目、便利店大聯(lián)盟B2B項目、電商項目四個核心項目組成。

在這次調(diào)整中，云猴沒有沿用步步高舊商業(yè)的人員和資源，而是全部重新招募新團隊與合作伙伴。后端，為打通“大平臺”的運營，步步高購買了甲骨文公司的SQL大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)開始重新架構(gòu)全新的信息化系統(tǒng)，并在2014年10月1日開始運行。該系統(tǒng)將步步高線上線下融為一體，支持用戶中心、庫存中心、商品中心、營銷中心、交易中心；支持以門店為中心的運營方案，最終提升為移動端在門店應(yīng)用的工具；支持開放平臺，可以承載與各種生活服務(wù)類商家的合作；該系統(tǒng)設(shè)計模板化，可以支持步步高未來三年的業(yè)務(wù)快速拓展和業(yè)務(wù)類型的增加。

王填說，云猴O+O的本質(zhì)是整合全球資源，改造提升供應(yīng)鏈，高效低成本地滿足用戶線上線下的需求；改變和提升線下消費者的體驗，用互聯(lián)網(wǎng)工具讓消費者有更多的選擇方式、便捷的購物渠道，建立從消費者數(shù)字化到商品數(shù)字化到消費者鏈接方式、支付手段、營銷方式的閉環(huán)；用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)，讓線下門店變得更好玩，讓所有服務(wù)變得更有互動性、體驗性；在商品組織上， 挖掘新奇特，特別是在消費聯(lián)系和鏈接方面，讓不同年齡的消費者都能夠和步步高互動起來。

不斷試錯、快速迭代是步步高互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的集中概括。梳理看來，步步高電商轉(zhuǎn)型依靠自建自營而能在競爭激烈的市場中快速推進并找到自己愈加清晰和明確的商業(yè)路徑，離不開如下兩個關(guān)鍵點：一是“一把手”工程，二是自建物流優(yōu)勢突出。

大商數(shù)據(jù)化的“天狗”邏輯

和其他零售實體的O2O全渠道建設(shè)途徑不同，大商集團通過建立為實體店服務(wù)的線上平臺天狗網(wǎng)來打通線上線下，實現(xiàn)全渠道經(jīng)營和服務(wù)。

天狗網(wǎng)專注于移動端O2O電商平臺建設(shè)，以滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代消費者對消費方式更加便捷的需求；天狗網(wǎng)線上商品與服務(wù)以實體店鋪為根基，突出本地化消費特色，打造嶄新的全面開放合作的電商模式。天狗網(wǎng)CEO劉思軍說，服務(wù)于大商商場等實體業(yè)態(tài)是天狗網(wǎng)的核心和基礎(chǔ)。未來大商的門店開到哪里，這個平臺就開到哪里。但天狗網(wǎng)又從為大商會員提供無限服務(wù)的角度，為品牌供應(yīng)商提供增值服務(wù)的角度分別進行業(yè)務(wù)延伸。

天狗網(wǎng)按照“狗店”、“狗網(wǎng)”、“狗窩”、“狗寶”四位一體的模式建設(shè)。狗店一方面是指天狗網(wǎng)通過專柜營業(yè)員上線手機客戶端與消費者手機客戶端直接連接，實時實現(xiàn)線上線下的活動優(yōu)惠信息及時送達瀏覽、商品在線陳列和銷售、商品自提和送貨到門服務(wù)，一方面是指不在大商實體店經(jīng)營的供應(yīng)商，通過建立虛擬貨架開設(shè)狗店，但接受大商集團門店的屬地管理，接受對質(zhì)量保障金、樣品檢驗、售后服務(wù)的標準要求，這類供應(yīng)商包括線上線下、國內(nèi)國際的滿足入駐條件的各類優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。其中線上線下融合的電子會員、單品營銷等產(chǎn)品功能行業(yè)領(lǐng)先，尤其是上線的試衣間產(chǎn)品，將解決傳統(tǒng)百貨單品化問題，通過營業(yè)員的客戶端建立起統(tǒng)一、快捷的單品化系統(tǒng)，通過與顧客的互動，把實體店消費數(shù)據(jù)進行了單品化采集和關(guān)聯(lián)，并借助大數(shù)據(jù)實現(xiàn)了專柜和品牌商在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的營銷互動和二次精準營銷，這是一個具有行業(yè)里程碑意義的O2O產(chǎn)品創(chuàng)新。

狗網(wǎng)是指天狗網(wǎng)是一個全方位的移動平臺，不僅有手機移動網(wǎng)頁，還有手機App、微信公眾號等各種能讓消費者直接觸達的載體，無論是消費者線下掃碼還是手機在線，通過任何渠道都可以享受線上線下融合的購物服務(wù)。

狗窩是指天狗網(wǎng)總部技術(shù)和運營人員與大商實體門店的經(jīng)營人員、專柜營業(yè)員、社會化供應(yīng)商建立了線上線下融合的運營、培訓(xùn)、考核激勵機制，這也是O2O行業(yè)的深度創(chuàng)新，是充分發(fā)揮集團集中管理優(yōu)勢和草根式互聯(lián)網(wǎng)市場機制的有機結(jié)合。

狗寶是大商集團基于線上線下支付的錢包產(chǎn)品，通過手機電子錢包和電子會員卡，把線下的會員積分、優(yōu)惠券、預(yù)付卡與線上的第三方支付融合一起，并在開發(fā)基于交易記錄的信用白條支付產(chǎn)品，大商的門店也都全面支持第三方互聯(lián)網(wǎng)錢包產(chǎn)品。

正是基于這樣的四位一體的建設(shè)體系，截至目前，平臺上線的百貨店和超市數(shù)量行業(yè)領(lǐng)先，達到135家，活躍用戶和交易額行業(yè)領(lǐng)先，注冊用戶200萬，通過線上線下融合帶動實體店和天狗網(wǎng)的顧客活躍度增強，天狗網(wǎng)今年總銷售額將達到10億元。