金錢永不眠，華爾街這句名言在便利店業態得到了充分體現。
6月3日，武漢TODAY便利宣布獲得30億元估值，共計于半年內拿下5億元融資，刷新業界記錄。而在此前，包括福建見福便利、131便利店、西安每一天在內的多家區域便利店品牌，均于今年上半年獲得融資。
便利店曾被比喻為“彎腰撿鋼镚兒”的業態，這種投資較重、回報周期緩慢的商業模式突然變得炙手可熱，有一張說法是資本在無人零售碰了壁，最終回過味來，開始“看好”傳統型便利店。
“經歷了無人便利店的泡沫，資本認為傳統便利店是一條好賽道，不能再猶豫，也做好了中長期布局的準備。”中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤表示。
是故，當紅杉資本、春曉資本迅速拿下六七個便利店項目，使得不少原本持觀望態度的資本不再冷靜，它們急于尋找便利店界的“種子選手”，并在幕后推動便利店業態整合。
資本的頻頻布局加速了便利店行業的躁動。這體現在，便利店品牌頻現跨區域擴張，本地化壁壘加速消亡。例如本土便利店巨頭美宜佳于6月7日宣布即將進駐上海，江蘇、浙江、貴州、海南等地，意圖完成其華中、華南、華北的市場布局。
“當下的便利店是被資本裹挾的市場。未來三到五年間，行業整合不可逆轉，便利店競爭將走向寡頭時代。”福建見福便利店董事長張利表示。
資本態度轉變
從無人零售轉向傳統便利店
去年的時候，一位傳統便利店高管告訴筆者，“資本看不上我們，認為傳統便利店發展速度太慢，難以在短期內獲得十倍的增長空間，我們也看不懂資本投資的無人零售是什么邏輯。”但不久之前，該傳統便利店宣布獲得某投資機構數億元融資。
更為戲劇性的是，隨著多宗便利店大額融資項目落地，不少關注零售領域投資的資本方開始焦慮。“原本大家都在觀望，看哪一家便利店最具發展潛力。但沒想到以春曉資本、紅杉資本為代表的幾家勢力迅速瓜分見福便利、TODAY便利、每一天等各區域內的種子選手，此前按兵不動的資本方就坐不住了。讓外界看來，便顯得今年的便利店業態異常火熱。”某零售高管分析稱。
原因在于，不少無人零售項目被業界證實為“偽命題”，例如盈利模式無法跑通，貨損難以控制等原因，導致解散風波、撤站傳聞、惡性競爭事件頻發。一位VC（創業投資人）表示，“VC已經談無人貨架色變了。現在我們對于這個方向非常謹慎，他們想融到資很難了。”反倒是傳統便利店業態，逐漸進入資本視野。
一方面，消費者對于社區便利性消費需求的增長，使便利店業態打破實體零售業來客數下降的困局，獲得高速增長。例如天圖資本CEO馮衛東就曾向媒體表示，“投便利店是近幾年的投資趨勢，因為便利店具備快速成長性，是線下零售未來最有潛力的領域。”從行業數據也能看出，2017年中國連鎖品牌便利店行業增速同比達23%，門店數量達10.6萬家，市場規模超過1900億元。
另一方面，資本方逐漸為便利店業態開辟出一條提速擴張的路徑，有利于解決單個便利店品牌增長空間有限的痛點。其中協同便利店開發平臺化運作能力，向第三方商戶輸出供應鏈能力、運營管理能力、商品開發能力等賦能型投資，是不少資本方扶植區域龍頭企業的重要策略。例如TODAY便利拿到紅杉資本兩億元B輪融資后，即表示將重新構建人貨場，搭建大數據云平臺，賦能產業鏈生態圈，開啟迭代更快的鮮食供應模式，從而孵化新的盈利模式。
此外，尋找類似于美宜佳、全家等相對成熟的便利店品牌，借助它們品牌并購、從而獲得指數倍增長也是不少資本方的重點發力方向。舉例來說，全時便利曾于2月份宣布收購四川GOGO超市連鎖有限公司便利店業務。全時集團相關負責人對此表示，全時2018年將重點推進行業并購，目前已有多宗并購項目正在洽談和推進，目的是通過自身發展和行業并購多種路徑，實現“百城百萬計劃”的既定戰略目標。
如何賣個好價錢
做大規模OR練好基本功
資本驅動下，便利店操盤者趨向于從供應鏈、商品、運營能力等方面扎穩基本功。這是便利店企業謀求自身發展的重要倚仗，如果未來需要與資本談判，也能成為占據有利位置的籌碼。
舉例來說，在企業內部進行數字化改造是不少便利店經營者布局的重點。例如美宜佳便利店有限公司董事長張國衡認為，數字化也是傳統便利店發現自身價值的好機會。新技術和新工具的出現，讓便利店更容易連接消費者。這就為企業沉淀數據，進而為消費者提供個性化營銷服務打下了基礎。
同時，數字化轉型也能為傳統便利店企業提高市場估值。北京鮮生活電子商務有限公司董事長肖欣曾公開表示，“一家年銷售額達8億元的傳統連鎖便利店，擁有30萬每日客流量，500萬活躍用戶，1.5億元的毛利潤，還有30%的毛利率，且復購率達20%。資本收購這樣一家公司只需花費8400萬美元，但同等規模的電商公司市場估值至少是3億美元。二者估值差異的最主要原因就是數字化程度不同。”
為此，要在行業變革中占據一席之地，區域便利店品牌愈加注重提升基礎建設能力。張利告訴筆者，單店盈利能力與門店數是他關注的重點指標，要同時使二者獲得提升，就需要從供應鏈建設、組織架構變革、以及自有品牌開發方面展開布局。舉例來說，它們與臺灣冷鏈協會，多家7-eleven、全家鮮食供應商達成合作，自建鮮食工廠，同時引進日資便利店的鮮食制作技術、新品研發機制以及管理經驗，擬做到與臺灣7-eleven同步、同款上新。目的即在于提高商品差異化，增強顧客粘性，從而提升單店盈利能力。
但張利同時表示，從企業發展、提高整合估值等層面來看，門店數相對來說更為重要，這也是不少本土便利店品牌擴區域擴張的原因所在。舉例來說，南京、合肥等地屬于市場成熟，但便利店發展滯后的“空白市場”。此前，由于當地企業占據大比重市場份額，使得當地市場競爭缺乏，因而沒有孵化出具有競爭力的便利店品牌。而外部品牌，也困于資金、供應鏈以及運營能力等因素，無法進入當地。而羅森、7-eleven進駐南京相當于為其他便利店企業撕開了一道口子。加上資本助力，使大家覬覦許久的空白市場迎來爆發式增長。
但是，也有不少便利店企業認為不該過分強調資本力量，例如好鄰居總經理陶冶告訴筆者，“資本關注便利店，除了在資金上比以前要充裕一些之外，其他方面沒有本質性變化。便利店發展始終要扎實練好內功，尋找獨特的模式，學會制造型能力，并利用數字化能力和互聯網技術，大膽創新、埋頭苦干。”
因此，好鄰居的戰略不會變。首先是融合綠城、鮮生活、易果生鮮等多方資源，探索生鮮店+便利店等多業態形式。其次是重點發力社區店型，加大網點覆蓋密度，守住北京市本土便利店龍頭地位。最后是不排除對其他條件成熟、競爭不太激烈的市場進行小規模試探。
五年內迎來行業整合
便利店品牌要選對資本
既然大勢不可逆，便利店企業也逐漸分化出不同的發展路徑。其中有試圖積累更多籌碼，未來能與資本方達成戰略合作，并占據一定話語權的區域便利店品牌；也有抱著一戰定生死，要不收購別人，要么被別人收購的激進者；當然，也有不少將企業待價而沽，希望轉手賣出實現利益最大化的經營者。
在張利看來，本土便利店選擇資本時，應該看重’道“的層面，其一是是否懂你，即理解企業的發展模式，有足夠耐心和魄力長期持有一家企業；其二是能否包容便利店發展過程中的錯誤或缺點；其三則是能否與便利店擁有一致的終極目標。
“誰投了大比重的資金，必然會擁有絕對話語權。這是就需要二者心靈相通，是被第三方收購，還是攜資本之力，去并購其他品牌，將影響企業的最終結局。”張利說。
相比之下，南昌樂豆家便利店創始人楊翔更看重“術”的層面，他告訴筆者，“現階段，我們歡迎財務型投資和戰略型投資的資本方，但行業整合者，目前來看不適合樂豆家。”在此過程中，樂豆家首先關注企業估值，這關系到未來一段時間樂豆家能否輕裝上陣，不懼資金壓力；其次是能否從資本層面為樂豆家賦能，例如聚合各方勢力協同樂豆家獲得品牌影響力、商業模式迭代、以及資源整合能力；最后則是雙方能否在經營層面方面達成一致。
而日資便利店品牌則關注“內部”競爭與市場占有量。一位便利店經營者分析稱，羅森總部十分看重中國羅森的發展情況，他們寄希望于能借此超越7-eleven，并在中國獲得體量優勢。為此，羅森計劃一年做透一個省份。未來與中央商場、武漢中百具有相似屬性的企業，都有可能拿到上述授權。羅森將會以一年開放一到兩個省份的速度，逐步拓展區域授權商。到2025年時，羅森將會在中國開出10000家門店。
這意味著，三到五年后，便利店業態一定會出現品牌并購。張利分析稱，“民營企業會在兼并與被兼并的過程中逐漸減少，最終不會超過十家。”
