麥當勞在中國的故事是從土豆開始的。這種按部就班的發展模式在站隊“國家隊”中信之后，開始發生了改變。
“麥當勞無疑是全球連鎖快餐第一品牌，但它明顯在中國是落后了，不僅是第二，還是差距很大的第二，一定要想辦法快速追趕超越。”這是擺在張懿宸這位麥當勞中國新晉董事長面前的首要難題。
2017年1月份，中信股份、中信資本和凱雷投資集團與麥當勞簽署了中國區業務的收購協議，新公司“金拱門”成為麥當勞在中國的唯一特許經營商。其中兩位操盤手——中信資本董事長張懿宸和凱雷亞太區董事長楊向東，兩人從高中時期就是好朋友——1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當勞，而“做東”的人正是張懿宸。
這是一個有故事的品牌，已經有了64年的歷史，能與其相提并論的競爭對手肯德基也如此，當螞蟻金服入股其母公司百勝中國的消息傳出之后，還有人翻出了當年“馬云應聘肯德基而慘遭拒絕”的陳年舊事。而在進入中國市場二十多年之后，這兩大如影隨形的競爭者殊途同歸，先后將中國區的業務獨立運作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，舉一個小例子，2003年的時候肯德基在中國就推出了24個新產品，盡管后來一直留在菜單上的只有玉米沙拉——這種大刀闊斧的“本土化”是全球體系下的麥當勞無法仿效的。
即便對現在的麥當勞中國來說，恐怕也是不可想象的。
從股份上來看，麥當勞全球保留了新公司20%的股權，占據金拱門董事會中的一個席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。但以特許經營人的身份來說，話語權依然足夠大。
“從戰略意圖來講，股權的改變是讓中國更加獨立，但從品牌定位、品牌性格，尤其是在黃金標準方面，全球還是會嚴格控制的，中國區會在執行層面看如何更好地實現本土化。”麥當勞中國首席執行官張家茵在接受《中國企業家》記者采訪的時候表示。
這無疑是麥當勞在中國所要面對的新局面。
一方面，它開始以“金拱門”的身份獨立運營，另一方面，它依然是麥當勞全球體系中的一員；一方面新的資本、資源給它注入了快跑的動力，另一方面，質量和標準控制則不允許它無限擴張。簡而言之，一方面，麥當勞需要也必然會在中國市場更靈活，而另一方面，它仍然需要恪守某種“傳統”，遵循某些“戒條”。問題是，平衡點在哪里？
“打雞血的團隊”
“2017年開了293家餐廳，一半以上的店是在8月8號之后開的。”對面的梁海靜是一位在行業內浸淫近20年的“老地產人”，她是麥當勞中國的首席發展官（CGO），負責麥當勞中國區的店鋪發展業務，“有店可開是對一個地產人最好的激勵，現在很多事情可以做，那種興奮感讓我覺得一天有25個小時。”
有供應商提到麥當勞中國管理團隊最近的變化，評價“像打了雞血一樣”。事實上，地產發展團隊確實忙得不可開交。在中信和凱雷正式進入后的兩個月內，麥當勞馬不停蹄地與幾大頭部地產公司——中海地產、碧桂園、恒大簽訂了長期戰略合作協議。2018年的一季度還沒有過去，他們就已經鎖定近200份的開店合同——這個速度是麥當勞進入中國市場28年以來從未有過的。
中信的作用功不可沒。
在“金拱門”的股權結構中，包括中信股份、中信資本在內的中信系占比超過50%，投資麥當勞無疑是中信集團層面的戰略部署，在與碧桂園簽約的時候，中信集團董事長常振明甚至親自到場。其中一家地產公司的內部人士對《中國企業家》記者透露說，該公司過去與麥當勞也有戰略合作，但此次麥當勞獲得的條件要比之前好很多，因為是與中信旗下機構打包簽訂的合同。
“麥當勞有選址開店的經驗，但要在短時間內去開更多的店，就需要借助戰略合作伙伴進行規模化推動，同時，也需要更多的資金。”張家茵說，在麥當勞決定在中國引入戰略投資者之時，他們就對后者列出了五點要求，包括地產在內的業務協同和資金實力是其中很重要的兩點。
毫無疑問，店鋪數量也是麥當勞在中國急欲彌補的“短板”。
1990年，麥當勞在深圳開了中國區的第一家店鋪，比肯德基晚到了三年，而且與后者早已放開加盟不同的是，麥當勞一直堅持直營門店的策略，直到2008年才有限放開了特許經營的數量，在外界看來，麥當勞在中國市場的反應多少有些保守，而它與肯德基的店鋪差距也在不斷拉大。2016年3月，當麥當勞決定為中國區業務引入戰略投資者的時候，它在中國內地的餐廳數量為2400家，同期肯德基則有超過5000家的店鋪。
“任何一個團隊都是想贏的團隊，我的團隊里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企業框架里面，會有很多限制。”梁海靜說。
他們每年都會去總部游說、談判，事實上，中國區也確實在過去的幾年獲得了麥當勞體系內的資源傾斜，“每年增長250家已經是100多個市場中分配最多的”；不過，相比整個體系而言，麥當勞中國的權重還是太小了。2016年底，麥當勞在全球門店數量接近37000家，中國區占比連1/10都不到。與之對比的是，盡管百勝集團的全球收入不足麥當勞的一半，但百勝中國2015年就實現了80億美元的營收，占全球營收的61%。
“肯德基在美國機會不多，在中國則開辟了另一片天，業務盤子越來越大，所以獲得的授權就越來越大，爭取到的資源也越來越多。”羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區副總裁陳科指出。也正因此，肯德基能夠快速啟動渠道下沉，布局三四線城市，菜單變化和新品推出也更能因地制宜，進行差異化。“百勝全球對中國的管控其實是弱管控，或者說只是財務管控；而麥當勞基因中就對標準很苛刻，對店鋪也一直都是很強的運營管控。”
強管控的結果，是實現了全球幾萬家門店在運營和品質上的整齊劃一。就像是一棵修剪得體的盆景，不允許任何一個枝干旁逸斜出，以免影響整體的美感和平衡感，無疑地，這也會對分支的成長帶來一定的限制——麥當勞的中國區業務也因此受到掣肘。
2007年麥當勞在中國推出了外賣業務“麥樂送”——30分鐘送達、24小時服務的理念即便與如今新興的互聯網外賣平臺相比都很超前。把這塊業務做大也是必然之舉，就像陳科說的，“未來打敗麥當勞的不一定是肯德基，有可能是餓了么”。因此，將外賣成立單獨的部門就被提上了日程，但張家茵也清楚，“在全球來講，外賣業務并沒有大到要單獨成立一個部門的需要”。因此，這件事直到新的資本進入之后才瓜熟蒂落，外賣現在已經成為與開店、數字化齊頭并進的三大戰略之一，甚至中國區還爭取到了自建APP的權力。
這在麥當勞的歷史上是從未有過的“讓步”，因為它一直是一個“說一不二的談判者”。在麥當勞的全球版圖中，特許經營業務占比達到90%，一般情況下，特許經營人在麥當勞多達200多頁的特許經營協議面前，只有簽字的權利，根本無權提出其他修改意見。
“盡管談判的過程有時候會比較艱難，但我們堅持在一些方面爭取到靈活度，如果不這樣，可能麥當勞在中國的業務無法有大的改善。”參與談判的楊向東說，新公司在供應商、IT、菜單方面，都爭取到了很大的自主權。
可以說，以前的麥當勞是自上而下的決策機制，總部位于管理輸出的中心，創始人雷·克洛克在他的自傳里就指出餐廳經營者和麥當勞總部的關系是“經營在你，管理在我”。客觀上說，對于麥當勞一般的特許經營商——他們一般是一個家庭或者小的家族企業，手中只有零星幾家門店，體系“賦能”能夠讓他們更好地專注于眼前的運營事務；但對于一個如中國這樣大而且變化莫測的消費市場，中信這樣一個大體量的合作伙伴而言，這種模式則不再適用。
“之前錯過了一些發展機會，很大程度上是因為管理團隊自主權太小，”張懿宸說，因此新的管理架構下，最先要做的就是進一步給管理層“松綁”。
目前，除了涉及到股權、大項投資或者重組的重大問題需要到中信集團報批之外，企業常規的發展戰略都由新董事會討論形成，而具體到日常決策，包括菜單變化、數字營銷、外賣、開店速度、供應商變化等，都由張家茵帶領的十幾個人的管理委員會討論負責，管理團隊每個月會邀請股東代表進行溝通。
采訪前一天，張家茵剛剛從美國總部開了幾天的會回來，對她來說，從工作內容上來看，或許與之前并沒有什么區別，但立場不同了，態度有了很大的變化。“最主要的分別就是，麥當勞全球總部現在不是我們的老板，我們跟他們更像‘合伙人’的關系，現在我是代表董事會所有股東的利益與總部溝通，因此表達會更直接，立場會更堅持。”
實際上不僅張家茵，麥當勞中國的每一位員工都已經體會到正在發生的這種變化。
一位員工告訴記者，長期以來，麥當勞的文化強調的是“顧客第一”“上行下達”，但現在，麥當勞中國在此基礎上，又加上了兩個：“敢為人先”“主人翁精神”。這種改變并非一紙空文，過去，店鋪的設備采購都通過全球采購平臺，即便價格對中國區來說不是最優的，中國區的采購員也只能遵守系統規定，現在則可以自行去比較選擇供應商；設計部的員工也不只是在國際設計團隊的框架內做零星的本土化縫縫補補的工作，而可以跟后者互動，輸出并切磋中國區競爭對手的設計和流行趨勢。
“以前遇到一件事，我們自然而然地會想這是麥當勞系統一貫做事的方法，就去執行了，但是現在會先進一步琢磨一下，為什么要這樣做？過去我們常說這是全球標準。現在會多問一句‘為什么是這種標準’？”梁海靜說，這一年來的時間，他們從上到下都在不斷磨練這種思維方式，“之前在全球框架下看問題，難免有點像盲人摸象，而現在我們已經成為這個大象了，那就需要從頭到尾把每一點都想清楚。”
“40天就位的小程序”
五年前，麥當勞全球要開發一款外賣APP，內部對此有嚴格的要求：產品不達到三星不允許上線。在麥當勞內部，產品研發要經過一個所謂的“瀑布流”的流程，首先要從顧客體驗的角度給出一個方案，然后交給開發端，開發端會評估哪些可以實現，確定之后交給法務，法務確認合規之后，這個方案就交到了財務部門，后者去判斷投入產出是否合理——需要每一個環節都確定無誤才能往下進行——這個APP在麥當勞的體系內走了近五年的時間才得以成行，但最后發布的時候，評分卻事與愿違。
“最早上線的麥當勞的APP評分并不高。之前的版本是在麥當勞全球的框架里面開發的，用戶體驗也來自于全球統一的標準流程。”麥當勞中國數字業務副總裁馮蓮說，“這個經歷還是蠻痛的，如果說一個產品不采用更敏捷的方式去做，當最終生成、推出市場的時候就已經過時了。”
這樣的經歷讓他們開始反思，試圖向總部爭取更大的權限——但“說服”的過程進行得并不那么順利，因為中國的互聯網生態與國外大相徑庭——哪怕要解釋一下小程序到底是什么都要費好大的工夫。
中信的進入加速了這個過程。
2017年，麥當勞IT系統的接口開放，推出中國市場自己的APP，都是張懿宸與麥當勞CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）直接進行的郵件溝通。“他會立刻就回，而且馬上指定相關人員來解決這些問題，如果通過常規渠道，那肯定會很慢。”
可見，麥當勞已經對中國區業務開了“綠燈”，不管是應對咄咄逼人的對手，還是瞬息變幻的市場，麥當勞的反應都不能再慢下去了。
微信團隊的李振在2017年和麥當勞合作開發小程序的時候就發現了這個變化，對比2015年接入微信支付的時候，麥當勞中國的團隊越來越具有互聯網屬性了。以前對接人更多是偏市場背景，而過去一年，接觸到的很多營銷團隊的人都是互聯網公司出身。
實際上，在此之前，麥當勞就已經在內部啟動了數字化改造，那個時候，也有來自于互聯網的新人加入，但留存率卻很低，他們很難適應麥當勞“做一個項目三個月到六個月”的漫長周期。“剛開始的時候，確實是很痛苦的。”張家茵說，“過程中我們犯了很多的錯誤，這些失敗的經驗從另一方面來說也是好事，現在才知道如何做才會更好。”
小程序的快速推出也算是讓麥當勞的數字化團隊重獲信心的一個轉折點。
當時，麥當勞從四個部門——IT、市場、法務、財務“抽調”了7個人組成項目小組與微信的小程序團隊對接，這讓李振很驚訝，因為在他們合作的企業中，只有像蘑菇街、拼多多這樣的互聯網公司才能這么“靈活”地實現跨部門合作。這是麥當勞第一次嘗試這樣的工作方式，事實證明，這也是一種很有效的模式，最后麥當勞的小程序用了40天的時間上線，成為首批實現小程序應用的企業。
“就算你做CEO很久，如果不是完全去經歷這個轉型過程，也是沒辦法想象其中的難度的。所以新零售改造說了那么多，真正做成是很難的。”張家茵說，他們也在不斷刷新思維，現在麥當勞的管理層都要去上一個敏捷領導力的課程，不僅去了解互聯網的產品生成路徑，更要去體會如何與越來越多的具有互聯網思維的新晉員工打交道。
浪成于微瀾之間，數字化也給麥當勞中國的整個團隊注入了新的刺激。如今，麥當勞將這種跨業務部門的敏捷作戰模式復制到其他的業務中，這些項目小組的成員都不是管理高層，而是更加年輕的、基層的員工。馮蓮說，以前都是老板定方向，員工去執行，現在反過來，發掘業務一線的創造力。
這些人已經從擔憂的情緒中走出來了，彼時，當麥當勞中國業務被中信收購的消息傳出后，一位在麥當勞工作20年的店長很悵然地表示“我們被合并了”，他擔心未來的員工福利，但現在，這些員工不僅有了更大的晉升空間，也有了更多的自主性。2017年，麥當勞迎來了中國發展史上開店數量最多、升級員工也最多的一年，也面向員工推出了“利潤分享計劃”，獎勵上不封頂。“以前只是打一份工，現在則成了老板。”
這正是新的投資方希望做出改變的，他們希望麥當勞能釋放更大的發展野心，為此，他們鼓勵冒險，也容許犯錯。
對于一家強調細節管理和標準控制的公司來說，邁出這一步并不容易，管理層需要首先調適好自己的“容錯度”。比如小程序上線的時候，各種各樣的問題迎面而來，許多消費者投訴訂單下不了、位置出問題，如果換作以前，張家茵會跟負責人去討論這些問題，現在則強迫自己不說出來，因為只要他們一討論，下面的員工就會很緊張。
“現在對犯錯的容忍度確實比以前高了很多，不過也是有選擇性的，“送餐和數字化業務就要有一股沖勁，要強調快，即便犯錯也要快走；但供應鏈、開店業務還是要更謹慎，要保留更多的傳統方式。”張家茵強調“放權和試錯”的范圍和節奏一定要平衡和管理好，“有些東西是允許失敗的，有些是要去權衡的，有些則是零容忍的，比如供應鏈。”
從一方面來說，中信和凱雷給麥當勞中國注入了發展的資本“原力”，另一方面，麥當勞體系內則流淌著它傳承60年至今的文化“原力”。兩者會匯聚成一股力量嗎？
一直以來，提到麥當勞的成功，不管是管理層、員工、供應商都會把“三腳凳”掛在嘴邊——總部、特許經營人和供應商像三根支柱保證了麥當勞的穩定，而對于現在的麥當勞中國來說，總部、資本、管理層也像是另外的一條“三腳凳”——無論哪一方有失偏頗，都可能會將這家快餐巨頭帶入不可預知的險境。
