過去一個月，當我們談論騰訊時，更多是在談騰訊布局零售。
這個中國最大的社交平臺突然在2017年尾，頻繁地與零售扯上關系。50天內，騰訊先后戰略投資永輝超市、超級物種、家樂福和萬達商業，就連男裝品牌商海瀾之家也于昨天確認向騰訊出讓5%的股份。
遠不止這些。西南區域連鎖零售企業步步高于1月22日起停牌，疑似涉及與互聯網巨頭聯姻事宜。眾多零售從業者認為，對方很可能就是騰訊。
自2014年騰訊戰略入股京東以后，馬化騰毫不惜力為其站臺，雙方合作之深令騰訊內部驚訝。騰訊在電商、零售的思考更多由京東實際操盤。最近的一系列投資事件卻表明，騰訊正在親自下場，走到臺前。而且，這僅僅是開始。
轉折發生的背景是，阿里持續高調布局新零售。自2016年10月以來，阿里以投資或收購的形式，將三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售等幾家上市公司拉入自己陣營，動作之密集和迅猛前所未有。正如當下的騰訊。
看上去，這又是一場拔河比賽。AT對峙，線下零售企業自動分成兩隊，以及兩個相反的方向。
場景之爭
業內的共識是，阿里的電商平臺本身離錢更近，更追求自身交易體系的壯大。而騰訊坐擁海量流量，處于產業鏈上游，天然要尋找一切具象的商業場景和支付場景。從電商、出行到新零售，都能看到騰訊的卡位。
騰訊投資管理合伙人李朝暉曾明確，騰訊重點投資布局的大方向是消費互聯網，其中一個領域正是新零售。原因是，“論對民生最直接的影響，沒有哪個領域比零售更重要。”
但過去騰訊更多探尋線上投資機會，從京東、拼多多到唯品會等。騰訊真正出手實體零售正是永輝超市和超級物種。泰合創始合伙人胡文欽告訴《中國企業家》，未來騰訊會更多走到線下，當然也不會停止線上布局。他們曾幫助拼多多、每日優鮮等公司完成與騰訊的融資對接。
他對騰訊這輪密集動作的解讀是，切入零售場景的具體表現就是對重點品類下手。不論是家樂福還是永輝，都是典型的商超。尤其永輝擅長的生鮮品類，每年有三四萬億的體量，是所有巨頭的必爭之地。
永輝超市董事長張軒松曾一語點破：超市是零售業的落腳點。
華興資本董事總經理王力行把AT搶跑新零售解讀為，先占坑場景，再做更多打算。“線下物理實體場景，很難無限度復制，空間有限。”
民生證券分析師認為，騰訊介入零售布局意味著雙寡頭局面形成，未來不排除有更多互聯網巨頭進入新零售，超市這個線下入口尤其上市公司會成為稀缺資源。
互聯網巨頭的核心思路是，抓重點、找主流。那些體量最大、普適性最強、覆蓋人群最廣的商業基礎設施是他們的首選。以金錢換時間，這是互聯網慣常的打法。
面向全國市場的大型商超基本已被騰訊和阿里拿下，比如大潤發、家樂福、永輝等。緊接著，步步高、家家悅這樣的區域領導品牌正被當作稀缺資源受到重視。國內新零售相關股票都在新聞熱點的刺激下，同步上漲。
王力行收到不少零售行業上市公司對接AT的訴求，雖然不乏真正有落地想法的人，但利用AT布局新零售的熱情，引入巨頭股東趁機抬升股價的也不在少數。
實際上，AT選股的邏輯沒有一個可量化的標準。他們不以財務回報為目的，更多是尋求業務戰略協同，市值不是重要的衡量指標。“核心在于這事AT 做不了或者不愿意去做，但利于構建他們生態。”
站隊？
與阿里持續投資或收購方式不同，這波新零售卡位中，騰訊更多是以小比例占股的形式體現存在感。
據知情人透露，萬達商業的這筆交易，各方對份額的爭奪相當激烈，最終騰訊僅以100億元占股4.12%的微弱優勢，成為投資主發起方。永輝的案子中，騰訊第一步受讓永輝超市5%的股份，第二步則對永輝云創增資獲得15%的股權。剛宣布的海瀾之家同樣出讓給騰訊5%的份額。
一位已經接受騰訊戰略投資的電商從業者告訴《中國企業家》，騰訊的慣例是在被投公司占股不超過30%，他們對每一次增持都很謹慎，不希望創業者認為騰訊有進一步控制企業的想法。
雖然騰訊與永輝聯合投資家樂福中國的具體金額、占股沒有被披露，但家樂福明確，他們仍然是最大股東。
這種小比例投資的方式的意義何在？是否利于互聯網巨頭與實體渠道的融合？
“強資本連接，推動業務合作”。這是金沙江創投董事總經理朱嘯虎的判斷。但他認為，這種合作空間很有限。
最早與永輝以投資推動戰略合作的互聯網公司是京東，2015年8月，京東出資43億元，認購永輝10%股份。雙方期望建立聯合采購機制，打通線上線下。兩年半時間，兩家公司合作更多基于京東到家，理想狀態沒有實現。
張軒松解釋背后的原因是，永輝和京東在快消品和生鮮領域一直在打價格戰，永輝無法接受。多次參與京東集團資本交易的王力行則觀察，京東和永輝原來的話語體系不一樣，要學會怎樣相處。
一位電商投資人的觀點是，京東與永輝更多是兄弟之間的抱團取暖，不是一方給一方賦能。“雖然京東流量不小，但分散在全國，很難給永輝帶來真正有價值的客群，甚至不如今日頭條來得直接。”他認為，雙方更多可能基于供應鏈采購等環節合作，但這種協同效應也很有限。
業內人士普遍分析認為，不管是騰訊還是阿里，以小比例占股的形式投資零售，更多意在結盟。AT可以優先被反饋相應企業的數據，互聯網平臺則給予資本和技術的支持。接近騰訊的人在解讀萬達商業這個案子時說，騰訊不一定非得要求整合，畢竟體量很大。相比之下，亞馬遜100%收購全食，被認為它們整合的決心更大，效果也更明顯。
然而，所謂結盟也存在很大的變數。萬達商業交易中，被認為是阿里陣營的蘇寧與騰訊、京東一同出現在投資人名單。上述人士透露，萬達也不排除會與阿里接觸。
“雖然AT市值不斷攀升，大家潛意識里，兩家無所不能，標的物可選擇余地更大。但與傳統產業合作，心態應該更平和。一口吃成胖子似的把中國商業物業都買下來，并不現實。”王力行說。
從這個角度出發，很難判斷零售企業一旦接受AT投資，就會永久性站隊地排他合作。王力行認為，這種心態暫時不會存在。
騰訊能做什么？
“去中心化”，這是馬化騰給騰訊介入零售提出的最高行動綱領。
2017年11月初的全球合作伙伴大會上，騰訊集團COO任宇昕進一步解釋，騰訊要開放的零售能力，一方面來自騰訊社交、內容平臺的流量；另一方面則是大數據和人工智能的技術能力。
值得注意的一點是，騰訊目前并沒有單獨部門或團隊專門負責零售業務，而是分散在騰訊云、微信支付、小程序等各個業務或事業群，由具體產品或技術承接需求。因此，外界認為騰訊對智慧零售的闡釋，更像是對各條業務線提供指導原則。
但線下零售依然愿意靠近騰訊，原因是這波零售變革核心在于，線下數據線上化。王力行指出，按互聯網DAU的概念，萬達商業每天的人流量并不算小。互聯網巨頭如果可以通過技術手段將人流數字化，留存為真正的用戶，被分析和數據挖掘，這是真正意義上的新零售變化。
幾乎所有與騰訊合作的企業都覬覦其海量的用戶，但微信支付聯合產品部總經理耿志軍卻告訴《中國企業家》，這是一個誤區。在他看來，流量分三種：最優質的自有流量；因朋友圈傳播產生的社交流量；購買流量。
如果僅僅把騰訊看作一個流量機器未免太狹隘。據耿志軍介紹，騰訊在流量場景支持，數據分析，消息傳遞和門店改造等方面可以為零售企業賦能。下一步，他們思考把這些能力針對性地提供給超市、便利店、百貨等不同業態。
比如，開一間進口食品店和10元便利店，針對的目標人群不同，選址邏輯也完全不一樣。騰訊可以通過人群特征和分布熱力圖，給予一定的選址建議。
聽上去很理想，但如果數據資產歸屬權或收益分配問題解決得不好，所謂互聯網與實體零售的牽手也只是一種想像中的美好。
朱嘯虎直言，放在兩年前，互聯網巨頭想為傳統企業做數據線上化，都不現實，“想都不用想。因為他們恐懼。”是的，數據。一旦交出去，意味著失去付費客戶。這也是傳統零售早期愿意與互聯網創業公司合作的原因之一。
雖然現在形勢不同，但數據資產歸誰所有仍然沒有定論。一種說法是，產生數據的場景隸屬誰，相應的數據資產就該歸誰所有。因此沒有哪個零售企業會輕易把場景交出去，繼而被重構。AT寄希望通過一個底層技術平臺，讓所有傳統企業依附于此，這種可能性幾乎不存在。
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