大家好，今天分享一個真正的超級物種7-11。
最近，我們在研究一個比較流行的詞，把它稱之為“線下的經營技術”。
當大量流量依然在線下企業手里，依然在社會上廣泛存在，甚至未來長期必須也必然存在的時候，如何強化線下的經營技術，讓線下經營所產生的效率不亞于線上？
一、團結線下的黃金流量
升級的第一步毫無疑問是流量。
今天互聯網公司搶奪在線流量的同時也搶奪線下流量。阿里巴巴開了盒馬鮮生，這樣一家純電子商務公司為什么要跑到線下？因為線下占了80%的流量。
線下企業手頭上最大的隱形資產就是線下流量，7-11亦是如此，它所謂的線下技術最關注的當然是流量。
7-11怎么團結線下的流量？線下店最重要的是位置。怎樣獲得最黃金的位置？
夫妻店只需要做好你的事情，你只需要帶著黃金位置來找我。因為你的黃金位置是我的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到。就算有能力，那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到。
總之，你能獲得黃金位置，這就是最大的隱形資產。但是，為什么過去你做不好？因為你的基因、能力不夠，沒關系，我來給你賦能。我來教你怎么做得更好，怎么做得更高效，這樣咱們兩個就形成合力，實現最大的資源共享。我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術。
為什么7-11能獲得高達90%以上的毛利？
大家很難想象，賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎？賣一個面包能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎么也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
當7-11不再自營的時候：
水還是夫妻店在賣，面包還是夫妻店在賣，但是你賣完了，在我賦能的基礎上，我教你如何經營商品，如何經營物流，如何經營好大數據，如何提高經營坪效……把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高于其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。
7-11是一家什么樣的公司呢？
是一個賣商品的公司嗎？不是。它是一個培訓咨詢公司。它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的能力。所以我們知道，培訓咨詢那就是人員的費用，它并沒有經營現金流的費用。
而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC（我們把他稱之為政委），你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。他一個人能看8個店，如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想象的原因。
7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但是骨子里是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。
7-11產業路由器模式：垂直平臺（b2f）
7-11在線下經營技術當中，最重要的一個思想是首先團結了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。7-11可以這么做，我們也可以這么做。
這是7-11產業路由器最基本的邏輯，團結黃金流量，然后提高它的經營效率。
我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個一個店鋪，一個一個店鋪的效率提升了，那么整個產業的效率也就提升了。
即便一個夫妻店，通過線下經營技術也可以有遠超行業十倍的盈利能力和效率。這個經營技術是從每一個基本單元開始的。一個夫妻店可以做到的經營思想和經營理念，我們每一位企業家都可以做到。
二、極致的客戶需求洞察，與時俱進
7-11經營思想和經營理念的關鍵是什么？
商業的本質：不管社會怎么萬千變化，唯一不變的就是對客戶需求持續的洞察。
從1973年到現在，7-11已經發展44年了，在此期間，日本經歷了許多經濟周期。有石油危機，金融泡沫，甚至有大地震等等各種經濟的動蕩。即便如此，不管在任何經濟動蕩之下，7-11都能把握住它經營的基本原理。
這個原理就是持續的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業態。隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發著活力。
它永不衰老的秘訣是什么？
它不是在看產品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。
當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那么伴隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。
1.1970年代：24小時營業、即食食品
在70年代，7-11開始推行24小時不間斷經營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。
過去人們吃飯，或者是家庭消費吃飯有兩種業態：內吃和外吃。內吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。
伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-11把它稱之為中吃。
什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。
為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。
2.1980年代：便利性，公共基礎事務
到了80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎么辦呢？
你的店就在我邊上，而我有好多的公共事務需要去辦。比如我要交稅費，要考個駕駛證，要報名等等。這些公共服務，7-11你們能給代辦了嗎？7-11說，我們就是要把便利做到極致。
當24小時經營已經不能夠滿足客戶對便利的更多要求時，所有公共服務都可以在7-11完成。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務公司。
3.1990年代：對品質的追求，自有商品開發
到了90年代，整個日本經濟再次低迷，這個低迷是在于同質化競爭越來越激烈了。日本的商家都紛紛打折降價。一方面產能過剩，同質化競爭；另一方面，大量的需求未被滿足。7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。
比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競爭。7-11考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去滿足人們對美好生活的追求。
7-11開始自行研發商品，因為它存在的唯一的理由就是讓客戶感受更好，所以90年代它逆勢而上，反而推出更多高單價的商品，更高品質的商品讓它再一次在整個便利店行業當中脫穎而出。
4.2000年代：近，真方便
到了2000年，宏觀經濟環境又發生變化了。整個日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量財富，這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。
7-11怎樣更好地滿足這些老齡化的人口結構的需求？
他們的需求是什么呢？因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。
怎么辦？大量密集地開店。甚至7-11覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個店挨著一個店。
同時商品結構發生調整。老年人更關心健康，好不好吃已經不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么來。所以，在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。
因為流量靠兩個關鍵攔截：
第一個，位置。我能夠進到你這個店里面；
第二個，商品。你店里的東西是我需要的。
通過這些措施，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11已經不僅僅是年輕人的7-11了，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。
5.2010年代：全渠道
到了2010年，日本那個時候一方面又受到互聯網的沖擊，另一方面日本電視購物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的一種渠道和通路。
如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分，當線上部分在崛起的時候，7-11是不是又受到沖擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠走不出一個魔咒。
當我們跳出這個思維，我們去看到當外部產業環境發生變化的時候，如何更大程度發揮我們的優勢？
這個時候7-11面對這樣的外部環境的格局，反而選擇直面它：
你在線購物也好，電視購物也罷，你的好商品在網絡上，在電視里會出現。同時，我作為終端經營渠道同步幫你經營。
大家注意到沒有，他們不是競爭對手，他們是合作伙伴。
因為我是極好的最后一公里，最后一百米交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣，線下不僅可以在線直接購買，也可以在順便溜達的時候看到，這不是電視購物那個產品嗎？挺好的，我順便買一買。所以我變成你的合作伙伴。
不僅如此，今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢？
日本是一個對隱私極度關注的一個國度。因為日本這樣的一個文化，7-11就變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨，沒關系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。所以它變成了物流的最后一公里。
用這種方式，當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。
我跟你是一體的，我跟你是合作伙伴。我發揮的是我基于線下，社會神經末梢最后一公里，最后100米，甚至最后一米的功能和功效。
在日本，每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。
這個基礎設施基礎到什么程度？基礎到了在高速公路上不好找廁所，沒關系，你去找7-11，它可以成為公共廁所的一部分。
7-11的想法就是，我竭盡所能地去滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。
它已經不再是一個零售公司了，而是社會基礎服務的一部分。甚至包括地震來臨的時候，怎么賑災，這應該是政府做的事情，但是7-11也擔當起了賑災的職能。
當發生地震的時候，很多物流，很多商品都不能夠供應了。沒關系，你們到7-11，7-11依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11已經變成了日本民眾生活當中，甚至不亞于政府保障和保護的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。
你認為7-11是個便利店嗎？不是，它只不過與時俱進把客戶需求洞察做到極致，把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。
7-11有時候像個雷鋒，可是你別忘了，當你建立了這樣的信任和基礎的時候，收入倍增，盈利倍增只不過是個水到渠成的事情。
所以，我們可以看到120萬的人均績效的超級物種，它是一種線下經營技術做到極致的公司，極致地團結了線下的黃金流量。6萬多家店，只有三、四百家是7-11自己直營的，剩下的5萬多家全是團結的夫妻店。
同時，在與時俱進的變遷過程當中，無論外部環境是好或者壞，無論經濟增長是增還是降，無論客戶需求發生了任何變化，不抱怨這個社會，不抱怨客戶，只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。
縱觀歷史長河，7-11是極具胸懷的企業，它的格局決定了每一個經營策略都是沿著社會價值和社會需求、客戶需求去打造的，它才是真正最大的贏家。
三、極致的單品管理，打造每一個單品爆款
黃金店面、黃金流量是夫妻店要加盟7-11要準備的嫁妝，要具備的隱形資產。因為你要沒有這個隱形資產，我什么都幫你干，我跟自營有什么區別呢？所以你一定要有嫁妝。
洞察完畢的結果就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效非常重要的理念。
這是我們過去傳統線下店面幾乎都沒有做到的。
線下經營難是因為空間和時間有限，7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。
把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產生效能，讓客戶在5分鐘之內都能夠產生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。
當7-11逆勢而上推出高品質飯團的時候，這個產品獲得了很多年輕人的喜愛。
可是當老齡化結構產生的時候，怎么滿足老齡化需求呢？蕎麥面即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門生產健康即食食品，加強老齡化人群的購買。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11只會買一個口罩嗎？進去了怎么也得買點別的吧？
一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。
單品管理根據內外部環境在不斷的發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的復制也是一種創新。
7-11最近最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎么會賣這種即食的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。
麥當勞在中午和晚上的時候人流量比較高，早晨人流量相對的比較低，但是推出賣咖啡這項服務之后，就極大地增加了早晨的人流量。
7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。
怎么能夠賣得比麥當勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什么？咖啡是個復購率極強的產品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。
所以，它用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段，吸引了大量的客流，同時也招徠了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的產品。
7-11負責人說，我們很感謝麥當勞，是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以，我們就毫不猶豫地在23000家店里添置了咖啡機，2011年到2014年之間一共賣了5億杯咖啡。
售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什么，7-11通過研究發現，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。
7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品。同時每天看數據經營和數據分析：
什么樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬于利潤型產品；什么樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導流型產品。
每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。
7-11團結線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎么變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。
用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。
當然這個爆品不僅僅來自于用戶需求的洞察，不僅僅是來自于我們所看到的整個市場被競爭對手驗證過的好商品。同時也來自于大量的數據驅動，這是過去我們傳統的線下公司和互聯網公司最大的區別。
四、數據驅動經營
傳統的線下公司覺得只有互聯網公司才有大數據，我們線下公司有大數據嗎？當然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我們過去老是被一些炫酷的技術閃到我們的眼睛，忘了經營的本質是什么。
無論什么技術、什么方式，多少的先進或者是不先進都不重要，重要的是它解決你的問題。
就像任正非經常說的一句話，我們不要光炫耀鋤頭，就忘記你是要耕地的。
耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個手段。互聯網就是個手段，各種技術就是個手段。沒有任何技術，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。
7-11把數據的采集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數據，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。這只是第一步，還有第二步：
你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多？還是年輕人比較多？
為什么要這些數據呢？因為這些店面數據決定了在100平米里面放什么和不放什么。
比如店離商務酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什么？
可能有時襯衫臨時弄臟了，需要一件相對正式的襯衫。可能日本很多酒店不一定提供襯衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜歡用。
店里就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品，甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店里還會有一些飲料、飯團、罐頭等充饑的食物。你會發現，它所有商品的布局是貼合商務酒店的這個人群需求的。
如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。
如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什么的就變得比較重要。
如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店里食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。
7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什么？標準統一。品牌形象、標識、經營思想和經營理念都要標準統一，但是到了具體店面的時候，就是個性化的，叫千店千面，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。
這難道不是互聯網思維嗎？這個難道需要很強的互聯網技術嗎？沒有，你只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據采集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在于你是線上還是線下的。
在互聯網技術還沒有普及的時候，7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。
輸入的數據用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。
當然我們過去也會把人工智能想得很神乎其神，大數據一進去，自動出來一個結論。不，它只是一部分，過去的數據只代表過去的趨勢，并不代表未來的趨勢。
未來數據從哪里來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。
盡管它在歷史上已經修煉了很強大的數據能力和數據經驗，以及數據模型，但是在下單的那一刻，7-11一定要求每一個店長要手工輸入每一款下單產品的數量和品類。
為什么？強迫你不要犯懶，不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基于歷史數據看看明天、后天這個禮拜會有什么事情發生。所以它真的是人工智能，人工+智能。
為什么要把數據迭代在這個地方？
因為7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。
7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高于利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不斷完善數據采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。
每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季節，商品不同。不僅是千店千面，同時千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。
包括怎么陳列，人的身高，比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什么？上面陳列什么？下面陳列什么？邊上陳列什么？這里是擺一瓶礦泉水？還是連續擺五瓶礦泉水？取決于哪個銷量更火爆。
如果是更火爆的商品，店里一定陳列5瓶，盡管它每一個位置都很寶貴。為什么陳列5瓶？因為它賣得好，能夠吸引眼球等等。每一個細節都有無數的講究，一個功能一個產品。
當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。有很高深的技術嗎？沒有。把每一個環節做到極致，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。
因為7-11不是一個大公司的案例，每一個店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是這樣的小公司為何產生這么高的人均坪效？因為徹底把基本的事情做到位而已。
五、成為賦能共享經濟體的組成部分
今天它不僅是線下經營技術強悍，怎么樣能夠讓更多的店掌握，是一個大的執行力體系。如果前面是設計體系，后面拼的就是執行力了。
7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為是通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。
所以，7-11一共有2500個政委奮斗在一線，這個政委就是OFC，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每個星期一次全體OFC的大會。
7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。
上午進行新的產品知識、經營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進？我什么地方值得大家借鑒？
四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什么驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。
每一周迭代一點點，這個時候就走在進步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。
六、以終為始，再造各個環節的每一家企業
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。7-11在進程當中共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。
過去零售是工廠有產品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合需要什么樣的商品，什么樣的物流，什么樣的價格，什么樣的擺放等等。
7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。
7-11創始人對7-11的定義是什么呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業的服務升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構成了更高效的制造產業鏈。
不僅制造是如此，高效體現在制造也體現在物流。
7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然后不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。
為什么送三次？因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。
過去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因為確保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫存。
過去我們講制造業的發展趨勢叫大規模、個性化，物流也是大規模、個性化。
日本數萬個店共享物流體系，大規模帶來低成本，但是又要個性化，又要精準。因為每一個店送的東西在每一個時段，品類、數量都是不一樣的，最小單元配送，這樣可以確保精準。
制造業和零售業最大的癌癥是什么？庫存。
7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業。
一個做零售店的怎么會想到開銀行呢？今天7-11背后有一個很大的盈利機構叫seven銀行，我們叫一言不合就開銀行。
在90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則，休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。
這樣客戶就很不方便，我本來就是為了方便取的，結果周末還要更貴一點，那我就不愿意取，不愿意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？沒有一個銀行答應。7-11說，你不答應，我自己開銀行。
當7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時候，遭到了高管團隊的反對。因為那時候日本經濟很低迷，很多銀行甚至都面臨破產的境地。
但是鈴木先生非常堅持，他說：
我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足，我們就是有責任的。無論多么難，我們也要開7-11銀行去部署ATM機。我們只做到一點，無論在周末，或者是在上班時間或者是下班時間，顧客隨時隨地來這里取錢，手續費都是一樣的。
當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。
更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點什么嗎？所以又極大提高了銷量。
7-11在每一個環節淋漓盡致的設計和研究，只為一點：提高效率，降低成本。
以終為始，新零售讓每一個環節發生改變。無論是制造業、金融業、物流業或者是其它業，只為提高產業效率，降低產業成本。
回到當今的中國，當增量經濟不再的時候，存量經濟怎么產生更大的經濟效能？以產業鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經營技術的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。
這就是我們所看到的7-11超級物種背后的奧妙，而這些超級物種讓它成為了社會神經末梢最后一米的基礎設施。
為什么它的盈利能力比肩阿里？因為今天阿里是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。
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