你一定知道樂高，這個82歲高齡的公司。即使不是從小到大都是樂高的粉絲，你至少也在商場見過LEGO的標志。
但樂高值得玩味的，絕不只是一個又一個簡單的小積木。樂高的“商業魔法”，令其在金融危機后的五年間，營收擴張了2.45倍，凈利潤增長4.15倍。期間全球玩具市場增長率僅9%。
65.51%的市場份額、71.95%的毛利率，無論金融危機、還是 iPad，都沒能阻止樂高登頂全球玩具行業。市場普遍認為，樂高的核心競爭力來源于差異化產品戰略、IP 重塑能力、營銷能力、與教育結合的產品屬性以及搶先布局新興市場等，而我們認為市場忽視了其標準化輸出與個性需求完美平衡的商業模式——樂高商業魔法。
這是廣證恒生研究所在近日的報告中，對樂高的描述。在該所看來，樂高模式堪稱“極致標準與極致個性的融合”，罕見地實現了低成本和差異化的兼得。
盲目創新后的反思
樂高的日子并非一帆風順。在1998-2004年的七年間，樂高有四年都錄得了虧損。其中，2003年銷量劇減30%，2004年銷量減少10%，利潤少了30%。
2005年正是一個分水嶺，樂高痛定思痛，開始審視每一個環節出了什么問題。
2004年前的巨虧，最關鍵的在于，樂高一直在推出新產品，但新產品的利潤越來越少。
以前只有數種純色積木塊，而瘋狂創新的樂高開發了100種色調；包裝盒也越來越精致，比起上世紀嬰兒潮一代花哨得多。
產品越來越復雜，創新的成本也越來越高。舉個例子，一個新設計需要一種新的樹脂材料，生產玩具本身只需要幾公斤的樹脂，但是樂高不得不向供應商囤積大量永遠都用不到的樹脂，才能維持供應關系。
樂高發現，僅30種產品就貢獻了80%的銷量；90%的新零件只使用過幾次并且每個產品系列中至少70%的零件是由標準通用積木構成。
瘋狂的造夢給公司帶來了大量的庫存，這些庫存對應的卻是已經停產的產品。于是，樂高大量減少那些使用頻率極低的零件，將14900 個零件縮減到了 7000 個，并鼓勵設計師盡可能采用這 70%的通用件進行設計創新。
砍掉了低效率的積木種類，樂高順利重塑了供應鏈。改變是立竿見影的：2005年，樂高再次實現了盈利，庫存周轉率也上升了12%；2006年，情況進一步改善，利潤驚人地增長了240%。
來到2016年，樂高成功超越老牌玩具龍頭 MATTEL（美泰），成為全球最大的玩具公司。其 2011-2016 年復合增長率高達 10.01%，遠遠甩開其他玩具品牌的表現。
低成本的“造夢”：以消費者價值為核心
同樣的積木塊，可以組合成不同的產品。低成本的“造夢”就是這么簡單，樂高把創新的舞臺交給了消費者。
群體智慧的利用使得樂高可以獲取大量的創意而不需要付出高額的邊際成本，樂高迷上傳 IDEAS 的各類創新設計達 30 萬件，Youtube 上有超過 75 萬個設計視頻。
樂高歷史上著名的幾款產品都脫胎于這些“草根協作計劃”當中，比如機器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及 Minecraft 系列等。
而這種模式是可以復制的。在廣證恒生研究所看來，要復制“樂高模式”，首先有四點前提：
第一，產品或者產業具有可分割性，并且分割后具有可組合性；
第二，分割再組合不會導致產品性質或者核心功能的改變，比如樂高的拼砌體驗、益智功能等；
第三，分割不會給企業帶來大量的額外成本，尤其是分割后存在大量的通用部分的情況，或者產品不需要以成品的狀態體現又或是產品本身就需要進行組合完成
第四，分割要有意義即消費者希望獲取個性化，比如在電腦、手機等領域，消費者本身就偏向于標準化的產品。
該所稱，上述“分割標準化與組合多變”的樂高思維，適用的行業包括已經形成標準化輸出的制造業，以及個性化需求強烈的輕資產行業，如教育、影視等，甚至還包括生豬養殖行業。
宜家的模式已經體現了在家具行業中，家具產品具有可分割性，分割不會導致核心功能變化，并且不需要成品售賣給消費者，消費者也具有自由組合的意愿，因此理論上分割標準化與組合多變不會給企業造成大量的額外成本。
教育行業本身就強調因材施教，因此個性化需求極其突出，在過去教育企業通常通過招攬地方名師形成核心競爭力，隨著教育考試內容的改革，互聯網的普及，教育內容的標準化有了實現的基礎，并能通過互聯網進行廣泛大量的復制傳播，這使得教育企業可以走出地方，形成大規模的教育內容輸出。
在生豬養殖行業，標準化體現在養殖流程的標準化，而個性化則體現在與消費者需求匹配的個性化育種技術上，在互聯網時代，生豬養殖企業能夠更方便快捷的獲得消費者的需求改善其育種技術。
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