已經“萎縮“了幾年的實體零售，過去一個月接連不斷的消息似乎暗示著它開始恢復生機。
11 月 15 日，阿里投資的盒馬鮮生進入福建市場，第一家店開在福州。
11 月 25 日，永輝超市旗下新業態“超級物種”開出上海首家門店，永輝是一家福州企業。
同月，入股永輝 10% 的京東宣布，要在北京開一家 7Fresh 生鮮超市。
11 月 20 日，社區超市“生鮮傳奇”僅憑合肥 30 家門店的規模，拿到 A 輪 2 億人民幣融資，估值 10 億，引發業界關注。
同一天，中國最大實體零售商高鑫零售接受阿里巴巴入股 36.16%，阿里成高鑫第二大股東。
12 月 1 日，美團點評宣布劃分大零售事業群，統籌包括生鮮零售在內的業務。今年 7 月，美團的掌魚生鮮超市在北京望京開了第一家店。
據不完全統計，2016、2017 兩年發生在實體零售業的融資、并購案例超過百起，涉及金額超過 200 億人民幣，這還是一個很保守的數字。最愿意砸錢的是愛談“新零售”的阿里巴巴，把時間拉的更遠一點，它在 4 年里花了 735 億進行收購，已成為中國最大的線下零售商。
如此鼓舞下，前幾年強調線上的 O2O 風口如今調轉向了線下，這甚至讓許多實體零售企業也開始渴望被投資。業內最近的一句玩笑是，這個靠一家家經營店鋪吃飯的行業也開始出現專門瞄準投資人的浮躁心態，即所謂的 “B2VC 模式”。
比如我們剛剛報道過的北京門店數量第一的全時便利店，正加速擴張，意圖在資本市場尋求收購。
而 10 月 29 日，北京門店數量第二的便利店品牌好鄰居被以 8400 萬美元（約合 5.6 億人民幣）全資收購，資方包括鮮生活、綠城物業和易果生鮮，他們打算把好鄰居改造成能夠提供電商服務的生鮮便利店。
你應該看出來了，這些頻繁出現的和零售業相關的新聞，背后都有大資本和互聯網的身影，并且方向很明確，都要做生鮮。
“生鮮雜貨是最誘人也最危險的品類。”正如亞馬遜的前高管 Nadia Shouraboura 所說，“它的銷售規模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤的泥潭。”
但生鮮被認為是最后一片“藍海”。根據中國電子商務中心發布數據，生鮮電商整體交易額連年增長，預計 2017 年達到 1650 億元，同比增長 80.5%，但整個生鮮市場是上萬億的規模。國家統計局 2016 年的數據顯示，中國生鮮市場規模為 1.36 萬億，同期電商的滲透率算下來不到 7%。
其實距離第一波生鮮電商公司的出現已經過去 10 年了，但至今沒有出現一個全國性市場里的老大，而且，生鮮這個生意的激烈競爭，現在看上去又回到了線下。
首先是，線上獲客的流量成本已經相當高了
這并不是一個最新的行業問題，實際上，電商化程度最高的服裝品類至少在 3 年前就開始意識到了這個問題，不少淘品牌也由此開始開出實體店。如今整個互聯網行業面臨的線上流量增長變慢的問題都更加嚴重，這同樣是阿里巴巴開始強調“用戶停留”時間的原因。
從下圖中可以看到，如今中國最大的兩家電商平臺，阿里和京東過去 5 年每新增一名用戶，廣告和營銷費用的直線式增長，但每個用戶貢獻的利潤則并沒有突破性的增長。
于是尋求甚至是主動創造新的消費場景，成為了零售業的探索方向。而生鮮看上去是最難以被互聯網拿走的那一塊兒，但它又是生活中最高頻的消費。因為極高的生鮮占比而沒有受到太強沖擊的永輝超市，以及新出現的盒馬鮮生，都讓業界看到回到線下的可行性。
那么，最早的垂直生鮮電商（模式），如何就出局了？
作為中國最早的垂直生鮮電商之一，易果生鮮在 11 月底以和全家便利店合作——進入線下，的方式慶祝了自己的 12 周年。
根據易果市場公關部副總裁陳嘉杰在新聞發布會上的說法，公司 2017 年預計銷售額達到 100 億元，是同行里規模最大的。但物流“安鮮達”和供應鏈“云象”這兩塊 B2B 業務已經占到 50 億，也就是公司營收的一半。一半的客戶已經不再是個體消費者。
靠著褚橙而走紅的本來生活，以及把進口車厘子做成了爆款的天天果園，如今也都是類似的轉型方向。這些不賣便宜的豬肉、蔬菜，大都是高價進口蔬果海鮮的生鮮電商市場的開拓者，如今已經被投資人和業界稱之為“傳統生鮮電商”。
獲亞馬遜戰略投資的美味七七在 2016 年倒閉的時候，就被解讀為生鮮垂直電商出局的標志。中國電子商務研究中心統計，2016-2017 年共有 14 家生鮮電商死亡，大都仍在初創期。
2016-2017 生鮮電商“死亡”名單
成立時間：
2010.1 吉哆生鮮（主打生鮮、 熟食的綜合電商，已轉型醫療相關網站）
2011.5 菜管家（食品銷售配送平臺）
2012.1 鮮品會（生鮮 O2O 平臺）
2013.5 美味七七（生鮮電商，獲亞馬遜戰投）
2013.8 花樣生活（以花為中心的社區及電商網站）
2013.8 正源食派果蔬幫（果蔬配送服務商，為北京地區餐館提供采購）
2013.12 后廚網（主打農副產品的移動商城）
2014.3 青年菜君（半成品凈菜電商）
2014.5 特土網（全國土特產電商）
2014.6 果食幫（提供品質鮮果、進口食品等的移動電商）
2014.8 采購兄弟（B2B生鮮采購平臺）
2014.8 搶鮮購（生鮮垂直電商品牌）
2015.6 壹桌（生鮮電商平臺，為上海和江浙地區提供服務）
2015.8 本來便利（一小時內配送生鮮水果等）
這波最早的傳統生鮮電商，和其它品類電商一樣，其實同樣做的是流量生意，也就同樣面臨獲客流量成本走高的問題。他們樂于公開的是在物流和冷鏈方面成本的降低，但很少披露獲取新客戶的成本數據。但易果生鮮的 CEO 金光磊所說的 “2013 年之前還是賺錢的”大概多少說明了這個問題。
另外，垂直生鮮電商之前幾乎都是“爆品”模式，這能在短時間內帶來大量的客流和訂單，但同時帶來的問題是客單價的不穩定，而吸引過來的購買力不足的消費者很可能也不會留下來，除非有持續生產爆品的能力，但對生鮮這個品類來說，幾乎是不可能的。
低利潤、高損耗是行業的共識。每日優鮮的前運營 VP 顏樂在生鮮電商行業待了兩年多，不久前離開這一行去了一家創業公司火球買手。他告訴《好奇心日報》，這很大程度上是傳統生鮮電商“中心倉”模式帶來的結果。“中心倉脫冷時間太長，導致物流成本高，貨損嚴重。市場上的冷鏈物流，但凡用到冰袋都要 50 元一單左右的成本。保鮮也要 30 元左右。”
高昂的物流成本需要更高的客單價格來支撐，這也是為什么垂直生鮮電商的訂單起送價最低也要 68 元，高的則要 100 元，且多數僅支持次日達。這意味著顧客很難在這樣的平臺上保持高頻次的消費，所以客戶留存率不高。
所以即便是活下來的，整個行業也“基本上沒有人在賺錢。”
兩年多前進入易果生鮮的創新部總監陳俊奇在接受我們采訪時談的最多的是轉型成為“生鮮賦能平臺”，他用許多專業術語來解釋易果接下來會做什么，但總結起來，還是 B2B 業務。本來生活如今同樣專注 B 端客戶，提供在線批發和物流配送。
易果生鮮“安鮮達”冷鏈物流的流程作業被顏樂形容為“業內數一數二”，但如果沒有足夠多的訂單可以去攤薄這部分的成本的情況下，優勢也就沒有了意義。
如今線下新開出的“店”，其實未來更有價值的是作為“倉”的功能
在折騰了那么多年之后，用盒馬鮮生的總裁助理張國宏對《好奇心日報》的說法，“買貨到賣貨中間的這個部分，不管是新進入者，還是原來的玩家，大家都扯平了，如今才是真正比拼如何把貨賣出去的能力的時候。張國宏之前是聯華的副總裁、華聯的總裁。“我是 3 年前加入的，當時覺得這個（盒馬）可能是代表了未來方向的。”
根據盒馬此前公布的數據，上海金橋首店目前線上線下銷售額的比例在 7:3，張國宏說大多數門店維持在各半，比去年 12 月時 35%-40% 的比例有所提升。“但是我的判斷是最終線上可以做到 90%（的比例）。”
如果最終是朝著這個目標的話，那么最終只剩下僅僅 1 成的銷售額來自門店。門店最終更多的其實是承擔了提供消費體驗的營銷功能，而門店更大的價值則是作為“倉”的功能。
永輝超市副總裁李國同樣說過，以后包括超級物種、永輝生活等大店小店在內的實體店都會是之后到家服務的“前置倉”。
這個概念是因為第二波生鮮創業電商而走紅，簡單來說，它解決的是原來的生鮮電商價格門檻高、配送時間長的問題。最具代表性的就是前文提及的每日優鮮。它在 2014 年創立，2017 年1 月，拿到騰訊、遠東、華創 KTB 投資的 1 億美元 C 輪融資。
2015 年夏天，每日優鮮在北京望京湖光中街建立了第一個前置倉，這是一個一百多平米的冷庫，最多容納約 800 種商品，根據不同的儲存條件存放在不同的溫區。
現在，北京大約有 300 多個這樣的前置倉，每個倉可服務周邊 2 萬人。每天晚飯前后的時間是其出貨高峰，很大程度上是因為，每日優鮮提供 2 小時內送達、起送價 39 元的服務。顏樂甚至把“前置倉”模式形容為“一個先進的生產方式”，它提高了配送效率，也就帶來了更快的庫存周轉。同時因為配送半徑小，因而不需要泡沫、甚至不需要冰袋，物流成本降低也很明顯。
目前每日優鮮 90% 的訂單可以做到 1 小時內送達，未來它們打算把這個時間縮短到 30 分鐘。
“我們是少有的賣豬肉賣得多的廠商，也是少有的在網上賣蔥姜蒜的電商。”每日優鮮的創始人兼 CEO 徐正最近在一次演講上說，“傳統生鮮電商，它的用戶每個訂單是 1 到 2 個 SKU，每日優鮮則是 10 個左右的 SKU。”
這是它和第一波生鮮電商的另一個最大區別——核心產品不是高端水果，而是更剛需的做飯用的食材。張國宏告訴《好奇心日報》，這也是盒馬鮮生的核心，“要解決的不是你吃什么水果，而是如何解決年輕人一頓晚飯的生活場景需求。畢竟他們不愛去菜市場。”
這其實是距離消費者更近的問題，我們曾經以亞馬遜和沃爾瑪的例子分析過這個道理，只有離消費者更近，才有機會更好的服務消費者。
做類似前置倉模式的公司目前還有食行生鮮、U 掌柜等，前者宣布在蘇州實現盈利，后者宣布花了 15 個月在上海實現了盈虧平衡。易果生鮮今年夏天開始，也在上海布置起了前置倉。
至于每日優鮮，則已經擴張到了上海、廣州等地，聲稱已在一線城市盈利，一個前置倉一年的銷售額在 1000 多萬元。
但張國宏對此還有別的看法：“前置倉只有一百來個平方，最多 300-500 個 SKU 撐死了。第二個保存條件不會很好，裝空調冷庫，一定會有很多缺陷。最終你要看每個門店出去的單量才能把租金平攤，一個店 300 個 SKU，和我 3000 個 SKU，哪個客單價更高？”
前置倉的創新確實對于運營提出了極高的要求。顏樂表示：“因為庫存深度較少，基本上都是周轉天數低的商品，需要日補才能保持新鮮。”也因此數學系畢業的徐正需要設計極復雜的算法系統，包括天氣、星期幾、歷史加權、品類促銷關聯等等參數來確定每個前置倉的補貨值，來避免損耗。而開在社區內租用民用住宅作為倉庫，也有一定的政策風險，而如果租賃商用地，租金成本也隨之上漲。
盒馬的創始人侯毅認為，開實體店是更穩妥的解決方案，他曾用“我本來就是傳統商超出身，有什么好怕的”來說服阿里巴巴的張勇。光看線上的話，盒馬提供的是和每日優鮮類似的服務——承諾 3 公里內半小時送達——但它們目前開出的 21 家門店都是線上訂單配送的“倉庫”，也是新的流量入口。
重新回到線下的生鮮和曾經的線下完全不同，這是一個新的系統
從 2016 年的盒馬鮮生開始，一大批現場烹飪的精品生鮮超市誕生，有永輝的超級物種、百聯的 RISO、美團的掌魚生鮮，連步步高也開始做鮮食演義。
不過他們做餐飲和生鮮的比例都不同，以經常被相提并論的永輝超級物種和盒馬鮮生為例，前者餐飲的比例高達 80%，而后者不到 20%。張國宏說盒馬最終還是個超市的生意，但他更強調“移動電商”的屬性。
“傳統零售的庫存是以天為單位的，但盒馬是實時的”。這意味著更高的效率。但張國宏也說，這放在 10 年前也肯定做不起來，除了智能手機和移動支付的普及，生鮮作為非標品的不可控性也在降低，這其實也是垂直生鮮電商做標準化的成果之一。
這也是盒馬生鮮一半的員工都是程序員的原因。3 年前盒馬總部 100 多人，現在有 800 多人，一半都是程序員，主要的工作就是搭建從供應商一端到消費者的全部數字化系統；另外一半的員工則來自線下的零售、餐飲、物流等。
但實時庫存同樣帶來新的問題。假如盒馬的店內今天只賣剩下 1 盒豬肉，而顧客已經把它放在了購物籃里沒有結賬，APP 里應該顯示多少庫存？目前盒馬給出的解決方案是把線上線下受歡迎的商品分成幾類，用一個 N-A 的算法預留出一定的貨物，來避免下單后缺貨的問題。但實際上，預留的這部分商品同樣可能意味著損耗。
只不過在競爭對手都在承諾覆蓋 3 公里半徑，盡可能縮短配送時間的情況下，不管是前置倉模式，還是店倉一體化模式，誰的店或者倉的密度更高，就決定了誰能覆蓋更多的人群。
于是，擴張，占有市場成為了首要目標
某種程度上，如今的生鮮玩家如此重視線下并迅速圈地，和當年電商購買流量的做法并沒有本質上的區別。
永輝超市今年上半年的財報顯示，公司已簽約未開的門店有 224 家；每日優鮮說要把北京的前置倉增加到 1000 個，并且撥了 3 億元用于布置辦公室的無人貨架“便利購”；盒馬的張國宏被問到開店是否是首要目標的時候說“當然，我們要占領市場，明年擴張速度比現在還要快很多很多。”盒馬已經和阿里巴巴入股的三江購物、新華都等零售企業成立合資公司，打算迅速進入更多城市。
張國宏算了一筆賬。以上海一平方公里 1 萬戶人口為例，3 公里半徑的范圍有 28 萬平方公里，按照上海每戶家庭 2.6 個人計算，就是 80 萬人，每個人的月均生鮮消費算作 500 元，一年 6000，那么這片區域一年的生鮮市場容量就是 50 億左右。“家樂福、沃爾瑪等大賣場平均單店可以做到一年1.5 億，我們現在（金橋店）可以做到 3 個億，如果能力許可，為什么不能做10 個億呢？”
除了用體驗式的餐飲吸引客流，盒馬最近還推出了“日日鮮”，號稱“菜肉蛋奶只賣一天”，并且在包裝上標上周一到周日，“變成不同顏色，更加徹底。”
但實體零售終究不像互聯網行業，大潤發在中國開 380 余家店花了 21 年，這不是一蹴而就的事，盒馬開一家新店就需要投入 1000 萬，里面存在不小的風險。
至于最初為盒馬、超級物種等業態吸引到顧客的餐飲，在《好奇心日報》此前的報道中，已經有讀者評論稱“幾百塊錢的海鮮和牛排加工得非常粗糙”，我們也去體驗過盒馬最大的一家門店上海星寶店中的餐飲，尤其是一些聯營餐飲提供的食物性價比并不高。張國宏說：“這一塊目前很難說大家都挺滿意的，應該說是不滿意的。”他還說：“現在開出的門店若有銷量不好的，可能是物業沒選好，也有可能是能力還不夠讓不好的物業也能夠存活。”
這也是如今處于熱點話題中的他們遇到的新的問題：在過了新鮮勁之后，要靠什么留住用戶，不管是在線下，還是在線上。
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