阿里入股高鑫零售之后，怎么改造升級旗下兩家大賣場（大潤發、歐尚），全行業都等著精彩“故事”的上演。
尤其是大潤發，頂著中國門店最多，業績最高，體量最大的綜合購物大賣場名聲，已經8年了。阿里巴巴，又是中國乃至全球獨領趨勢的互聯網公司。兩家公司的磨合和再造，于阿里和傳統大賣場產業，都是一次劃時代的案例。
就在兩家公司締結入股兩周之際，《零售老板內參》APP試著推敲一番，阿里會怎么改造升級大潤發。
一、阿里賦能實體業目的
阿里巴巴集團CEO張勇（花名逍遙子）曾說，實體零售企業得以升級改造，離不開三種能力：線上超級流量入口（淘寶、支付寶）；大數據整體信息架構；基于實體零售的創造性思考建構力。這三種能力，在現在的高鑫零售，均不具備。不然，鎮守賣場生鮮20年的大潤發，怎么不到一年風頭就被盒馬蓋過去？
相應的，高鑫零售在大賣場方面擁有的三種能力，正如逍遙子自己所說的那樣，也是阿里渴望具備的：嫻熟的實體門店運營經驗；完善的商品管理能力；廣泛的門店網絡覆蓋和長時間與消費者磨合出的互動關系。阿里需要借助這三種資源和能力，突破原來電商難以逾越的全社會消費零售20%份額瓶頸，向更龐大的80%線下份額加速突破。
還有更重要的一點，阿里已經很多年，沒有誕生類似韓都衣舍、三只松鼠、茵曼這樣的知名“淘品牌”了。阿里系的線上平臺激烈的競爭環境，也不容易出現新品牌了。在三只松鼠、茵曼自己都在廣泛開發線下渠道的當下，阿里以天貓為龍頭，所構建的品牌商關系，已經全面倒向傳統國內外大牌。
也就是說，在阿里平臺和終端消費者之間，打通彼此彼此連接關系的品牌商，本身就在尋求線上線下一體化。眾多國內外服飾、家電和家居類品牌商家，一邊加強與天貓的合作，一邊又加速在布局拓展或調整線下渠道。
阿里一方面在幫助這些品牌商完善線下渠道，比如天貓“智慧門店”計劃，“天貓下凡”計劃，還有各種人工智能、AR技術的實體落地。另一方面，阿里還要幫助這些品牌商搶奪線下渠道，在一個個入股、收購的實體企業中，幫助品牌商更好的“立足天貓，做大線下”。
終端消費者方面，年輕人不去大賣場，或者僅僅是父母輩中老年家庭消費客群才去大賣場，已是國內眾多大賣場存在的最大現實情況。新顧客引不來，老顧客留不住。原來營業面積上萬平米大賣場存在的最大價值：“一站式購物滿足”，現在反而成了“一站式購物不滿足”的短板。
可以說，大賣場原本幾個賴以制霸零售業的幾個經營模式，現在反而全成了累贅阻礙。
包含著生鮮、快消雜貨、百貨所有大類的商品結構，現在樣樣被趕超。生鮮出貨量做不過農貿市場，風頭話題做不過互聯網新物種。百貨（數碼家電、服飾鞋帽箱包）更是被線上市場打的體無完膚，不少品牌商已經基本放棄了大賣場。僅剩下快消雜貨還能勉強堅守陣地，維持著賣場的出貨量。
大賣場原來以貨架為導向，精心設計的顧客動線，希望顧客在“逛”的過程中，推著購物車，越買越多。現在看來，對消費者也是“噩夢”般的購物體驗。想簡單買點東西的顧客，為什么一定要耗費半小時，穿過大半個賣場，最后從統一的收銀柜臺排隊結賬出來？顧客深陷巨大賣場的不適感，是現如今消費者抵觸大業態的很突出原因。
大賣場自身存在的問題，還有很多，這里不再一一追述。阿里升級改造高鑫零售兩個大賣場的模式方法，總結起來，大概應該就是一個目的：
利用阿里的流量入口、大數據能力，為眾多品牌商引入大賣場，讓消費者在這里隨時隨地，體驗舒適的“一站式購物滿足”，讓大賣場恢復原來可逛好逛的購物集合價值，最終創造性構建“21世紀具有新零售內涵的新型大賣場”。
二、盒馬式“餐飲航母”
鑒于盒馬（淘鮮達）聯合天貓主導高鑫零售升級改造已是公開的秘密，能否實現“21世紀具有新零售內涵的新型大賣場”目的，基于高鑫零售全國454家門店因地制宜的改造，其模式基本不會脫離以下兩種可能：
第一，餐飲航母店。放大目前盒馬鮮生集市店的“生鮮+餐飲”概念，推出可能達到5000平米的航母級生鮮餐飲店。
第二，品類集合店。基于大賣場生鮮、雜貨、百貨3個大類（細分12個品類），推出若干個模塊化精品“店中店”。
先說餐飲航母模式。
盒馬的生鮮餐飲模式，可總結的Know-How已經數不勝數。賦能到傳統實體企業，粗略分類總結，無非是“餐飲+生鮮”之間，彼此大中小的側重突出。
比如盒馬在寧波三江目前已經啟動改造的門店，初期1.0版本，就是“無餐飲+中生鮮”，以傳統生鮮貨架為主，兼顧少部分進口高檔生鮮，暫無餐飲檔口。而盒馬鮮生集市店（即一般消費者熟知的盒馬4000平米標準超市），屬于很典型的“大餐飲+大生鮮”，以生鮮品類為主，突出進口高檔海鮮優勢，用餐飲檔口的現制現吃為賣點，吸引顧客到店體驗，建立長期頻繁的下單購物習慣。
為了打入消費者“盒馬什么都有得吃”的心智印象，盒馬圍繞著“吃”，不可謂不惜余力。每季推出若干新品上季生鮮，每月推出若干新式菜品，每周一個美食主題活動……讓消費者對美食和生鮮的穩定需求和好奇心，都得到頻繁的觸達和響應。“盒馬今天又有什么好吃的？”已在盒馬穩定客群中形成共識。
不過，這遠不止是盒馬生鮮模式的終點。在盒馬自營門店里，盒馬也做不到全品類的“餐飲+生鮮”，比如，盒馬現有門店里，就沒有火鍋。以此推問，盒馬鮮生門店的“大餐飲+大生鮮”，能不能在此基礎上，升級成“全餐飲+全生鮮”呢？
答案是，在盒馬4000平米標準店里不可以，在大潤發10000平米大賣場里，可以。
以大潤發為代表的高鑫零售門店，改造起來，毫不費力。在大潤發門店里，無論是雙層還是單層，無非就是貨架排列的大倉庫格局。把那些可移動的貨架清空后，整個賣場其實就是一個四面完全敞開的大倉庫、大廠房格局。在這么通透的空間里，想怎么改造，就怎么改造。
試想，盒馬選擇一個自己供應鏈能接上，業績又在虧損的大潤發門店做試點。關閉營業半年，做賣場大改造。將門店里的貨架全部移走，劈開一半面積做生鮮餐飲區，好比是一個Plus版本的盒馬鮮生，將盒馬現有門店的生鮮+餐飲做進一步的概念和體驗的放大。
在這么個盒馬鮮生Plus店里，生鮮貨架增加，現在盒馬門店賴以引爆口碑的海鮮水產貨架，其實普遍都很小，遠不夠現場顧客購買。同時，再把餐飲檔口增加更多，徹底改變現在盒馬門店只能現做海鮮，顧客還要等1小時的局限。
或者將海鮮、水產、肉品、主食等不同品類的餐飲檔口，與不同品類生鮮貨架區隔。海鮮貨架旁邊配置海鮮餐飲檔口和就餐區；肉品貨架旁邊配置鐵板串燒餐飲檔口和就餐區。以此類推，每一個生鮮大類，都有相區隔的獨立生鮮貨架區域，更有與之搭配的餐飲現做現吃檔口。
面積擴大后，再增加火鍋、小吃等盒馬現有門店做不了的餐飲項目，讓盒馬入駐的大潤發，如同一個全球餐飲集合店。一個擁有中式西式、正餐小吃、兼顧突出食材為主的美食，以及突出地方不同菜系美食的“餐飲大航母”。
對于消費者來說，盒馬入駐的大潤發，像極了一個高檔的“大食代”美食城，一個升級版的精品生鮮大超市，一個集合了地球上可以搜刮到所有熱門美食，一個“想吃什么這里都有”的吃貨集散大本營。
也是一個可能同時可以滿足幾千人就餐的餐飲大賣場。
等等，說到這里，這個餐飲航母店，好像不僅像盒馬鮮生的放大版，更像一個永輝超級物種的放大版？
是的，由盒馬帶動的這一輪實體店生鮮新物種的熱潮，永輝超市的超級物種店，確實在盒馬的巨大勢能下，成功劈開了一條滿足商圈人群的重餐飲之路。這方面，確實是前期過于聚焦社區人群的盒馬鮮生，所沒有注意到的。
盒馬何不趁此接手大潤發、歐尚的升級改造機會，加強在商圈餐飲業態上的競爭優勢呢？
當然，模式講的通，執行不一定行得通。盒馬也許不會將高鑫零售454家門店全部照此升級改造。這454家門店所在不同城市，城市不同商圈位置，每個門店自身格局特性，包括盈利狀況與否，是自有物業還是租賃物業，或租約是否臨近到期，都是盒馬需要考慮的細節問題。
還有一個問題，10000平米營業面積的大賣場，劈開了5000平米做餐飲航母，剩下的5000平米干嘛？
三、大賣場的“品類集合”價值
剩下的5000平米，當然還是要在雜貨快消和百貨上，體現大賣場“一站式購物滿足”的基本價值，這也是大業態永遠不可顛覆的根本。一個大賣場，肯定不可能只提供滿足吃貨“吃遍全球”和生鮮購買的單一需求。
有鑒于此，精選的垂直品類集合，是生鮮之外，又放大雜貨快消和百貨的另一種可能性方案。理論上來說，這種改造升級方案，難度更大。但是創新的意義也更大。
大賣場現在的百貨業，基本處于“半崩潰、半癱瘓”的狀態。手機數碼不用講了，目前完全是線上的天下。家電（白電、黑電）、廚電也早就被京東、蘇寧瓜分殆盡。這方面，就連天貓自己，也不敢輕易稱王。而天貓、淘寶在服飾、鞋帽、箱包和家紡上的優勢，更是大賣場難以奢望的陣地。
你以為個護美妝上，大賣場還有優勢嗎？顯然也不是。這片市場的線下部分，原本就是屈臣氏、絲芙蘭統治的地盤。然而在電商平臺、品牌直營、出國海淘等沖擊下，屈臣氏們自身也面臨巨大調整轉型。
快消雜貨呢？食品、糖酒、水飲、家清、母嬰等家用品方面，大賣場也是艱難的堅守。高端做不上去，低端做不下來，便利性又比不上線上超市。快消雜貨的優勢，大賣場也很難堅守多久。比如母嬰用品方面，大賣場已經呈現明顯的劣勢。
可是時空的另一端，出國海淘的中國游客，購物首選反而主要在快消雜貨上。國外的藥妝店，食品店，反而是中國游客當前最喜歡花錢的地方。
既然大賣場的商品和購物體驗，已經守不住消費升級的客群時？大賣場能不能干脆弱化百貨，升級快消雜貨，將國外藥妝店精品集合的購物體驗，移置過來呢？
答案是，可以！而且可能非常必要。
我們大膽假設，把餐飲航母店之外的另外5000平米，以每1000平米為一個獨立店鋪單位，推出5個精品快消品大類集合店，形成一個1+5（1個餐飲+5個快消類目集合）的新型大賣場。
這既然滿足消費升級潮下消費者的需求變化，也能滿足有吃有買有逛的“一站式體驗滿足+購物滿足”大賣場業態內涵。
何樂而不為之？
對于消費者來說，假如原來其周邊的一個大潤發門店，現在變成一個“1+5”的新型大賣場。他想吃飯，盒馬大潤發餐飲航母店全滿足。他想購物，大潤發品類集合店也全滿足。
在這5個品類集合店里，想買個護美妝品的消費者，去其中一個類似日本藥妝店的集合點，一站式全滿足，結算也在店里完成。想買食品糖酒調料的消費者，去其中一個類似國外精品食品超市，一站式購足并付款走人。
消費者會覺得，來新改造的大潤發門店，這里依然什么都買得到，還有比原來品質更精致、品牌更精選的商品，也不用像原來那樣，買瓶牛奶要逛遍整個賣場。買什么東西，直奔相應的主題品類集合店，買完就走。
還有一點，這些精選的品類和品牌集合店，或者很多新品牌，會來自天貓已經達成合作的國內外大品牌。為這些大品牌開拓高鑫零售線下渠道，對于各方（阿里、品牌商、高鑫、消費者）都是互利多贏的關系。
四、阿里的線下生意經
《零售老板內參》APP所做的以上大膽推測，很大一部分理由，來自對阿里和已經入手的幾個線下實體企業的觀察。
2014年3月，阿里涉足百貨業，入股銀泰百貨，后來全資私有化，保留陳曉東的CEO職位，派駐技術團隊入駐銀泰，目前已經基本完成銀泰會員數據化工程；
2015年8月，阿里進軍家電業，和蘇寧交叉持股，蘇寧易購入駐天貓，補充天貓在手機數碼家電品類的短板，達成蘇寧物流層面的合作，其他業務端未有涉及；
2016年11月開始，阿里相繼持有華東區域兩大社區小業態品牌，聯華超市和浙江三江購物，牽手百聯系，一舉在江浙滬主場拿下近3500家（注：根據公開資料整理）超市、便利店等中小實體門店。其中，阿里自己的線下“親兒子”盒馬鮮生，已經于今年6月入駐寧波三江，開始揭開傳統實體零售數字化工程（舊城改造）升級改造的大幕。
2017年，阿里在剛剛通過旗下子公司持股新華都之后，趕在11月20日的年底前，成功入股在全國29個省市，226座城市，擁有454家大賣場的高鑫零售。
拿下高鑫零售，意味著阿里巴巴已經徹底占領了中國實體零售過半江山。而大賣場在傳統實體零售業態中的龍頭效應，又讓阿里此次在龍頭行業中拿下龍頭企業的入股動作，顯得尤其值得解讀。
一張構建中國實體零售新版圖，升級賦能改造傳統零售業半壁江山，推行新零售落地全社會“泛零售”各個角落的巨大工程，已經全面展開了。
如果說新零售就是逍遙子所說的“大數據驅動人、貨、場的重構”。那么，阿里入股的幾家百貨、超市、大賣場，將有助于在“人、貨、場”方面分別側重突出。
入股銀泰涉足百貨業，有利于“人”（會員）的數據化。百貨業占領著商圈黃金地段，項目體驗最豐富，消費人群也最完整。所以阿里私有化銀泰，最先要完成的就是“會員的數據化”。
入股聯華超市和三江購物，有利于“貨”（商品）的流通性。看重其區域龍頭地位和扎根社區的覆蓋價值。這些距離消費者最近的標準超市，覆蓋密度最廣，深入社區神經末梢，最適合盒馬的高頻次、短半徑、小份量的生鮮交易和交付。
入股高鑫零售，有利于“場”（場景）的體驗值。讓商品交易和體驗的深度，得到徹底的落地完善。在大賣場大空間“一站式購物”的優勢下，將每一件常用消費品的價值做深做透。借助天貓智慧門店摸索的數據經驗（比如浙江杭州“Home Times”實體店案例），讓一般家用消費品，也有每件熱銷的效果。
以上分析，或許有不少不當之處。但也是基于阿里在今年這個“新零售”元年，已經在推行的各種布局動作中，抽絲剝繭，打通相互邏輯關節而總結出來的。
別忘了，阿里自己已經在摸索一個“巨無霸”式的線下大賣場：貓茂（More Mall）。2018年4月至6月，第一家貓茂大賣場，將在阿里巴巴杭州西溪園區，拉開帷幕。而那個時間，或許也是第一家得到阿里升級改造的大潤發門店，亮相全行業的時間。
以阿里為主導，以實體店為方案落地，將阿里系在流量、支付、物流三大基礎設施的賦能下，完善實體業數字化改造和業態升級。在阿里改造高鑫零售的案例中，或許會看到一個更清晰、更值得全行業借鑒效仿的“新零售”樣板。
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