隨著房地產行業步入“白銀時代”，住宅市場的利潤增速開始放緩。在這種背景下，房企紛紛尋求新的利潤增長點，多元化發展已成為眾多房企的共同選擇，“城市運營商”“城市配套服務商”成為房企轉型的主要方向。從傳統的商業、酒店、物管、金融等衍生市場，到近年來興起的特色小鎮、長租公寓等領域，再到與傳統業務關聯度不高的醫療、能源等，不少房企正在深耕產業鏈附加價值，進一步提升品牌影響力。
房企紛紛玩跨界
近年來，多元化成為房地產市場上的普遍現象，“房地產+”不斷地出現在人們的視野中。
以萬科為例，自2013年提出轉型“城市配套服務商”后，各區域公司先后提出“八爪魚戰略”“熱帶雨林”體系以及“6+X”轉型戰略，在商業、物流、養老、教育、長租公寓等眾多領域均有布局發展。
中海集團在打造多元化產業布局中已形成房地產、金融、旅游、健康共同發展的產業集團。
華潤置地在2016年提出“2+X”的全新商業模式，在堅持銷售物業及投資物業兩大主營業務基礎上，積極拓寬物業服務、老年地產、海外地產等其他業務。
綠地集團在2014年確立了“大金融”“大消費”“大基建”戰略后，正加快在這三大領域的發展。
實際上，全國百強房企中已有一半以上企業進入多元化發展格局。
而在河南，本土房企的多元化轉型也是一路高歌。
2015年6月，建業集團正式開啟由“房地產開發商”向“新型生活方式服務商”戰略轉型。兩年來，轉型大動作頻頻釋放。據建業的轉型成績單顯示，在保持房地產主業繼續引領潮頭的同時，建業正在迅速構建起豐富的“建業+”大商業生態格局和幸福生態系統，戰略轉型取得突破性進展。就目前來看，建業集團資源端已經形成地產、物業、教育、酒店、農業、足球、科技、文旅、旅游、金融等多元布局的態勢，用戶端已經形成業主、球迷、學生及家長、商戶、商業用戶等龐大的流量。
今年以來，正商相繼簽約登封朝陽溝戲曲文化小鎮、鞏義西山小鎮、新鄉正商新城、滎陽王村紅酒小鎮，投入巨資、引進人才、引入產業，打造一座座特色鮮明、功能復合、宜業宜游宜居的新城，為中原城市群建設貢獻正商之力。在我國房地產業加速轉型的當下，已確立國際化、高品質、做規模發展戰略的正商，正在積極穩步地進入教育、文化、旅游、度假、健康、醫療、養老、酒店等領域。
尋找市場新需求
在房企多元化轉型的背后，是市場頻現不同于以往的新特征。“房子是用來住的，不是用來炒的”明確了房屋的居住屬性，“租售同權”“共有產權”充當打開住房租賃通道的先鋒，“五限”時代宣告房地產市場回歸理性，房地產市場長效機制呼之欲出。由于傳統的住宅銷售業務容易受到政策和市場的影響而陷入波動，房地產多元化嘗試可謂勢在必行。
對于建業集團董事長胡葆森而言，多元化轉型源于對商業規律的認知，源于多年戰略與文化堅守下的順勢而為。“一方面，在地產下半場，宏觀調控形勢、市場形勢、消費升級趨勢的疊加，決定了房企轉型的必要性。另一方面，建業一以貫之的價值觀和企業精神，賦予了戰略轉型的必然性。”據了解，在2001年，胡葆森就正式提出公司的客戶觀——誰擁有了客戶，誰就擁有了未來，全心全意滿足客戶需求，是建業始終秉承的發展邏輯。在胡葆森看來，客戶生活需求的不斷升級和日益豐富多元，就是企業戰略轉型致力的方向。新藍海戰略轉型，是建業集團通過商業大生態的協同發展與融合作用，進而為客戶提供個性化、定制化、差異化的美好體驗，是對建業產品服務觀的再次升級與超越。
“多元化是房地產市場的發展現狀。早在幾年前就有了發展苗頭，近兩年更加明顯”。河南財經政法大學教授劉社告訴記者，“在市場競爭日趨激烈的形勢下，在中國住宅市場漸漸飽和的時代下，開發商需要重新尋找社會需求、制造需求、激發需求，引導消費。需求是最強勁的驅動力，社會需求逼迫開發商向多元化方向發展。在房地產市場增速放緩的情況下，房企跨界可以規避風險。因此，開發商紛紛選擇在多元發展中不斷新陳代謝，尋找新的增長點，根據人們的需求，開發新的業務領域。”
利潤效果需觀察
盡管房地產市場的形式和社會需求使得房企的多元轉型已經成了發展趨勢，但這條轟轟烈烈的轉型路卻并非一帆風順，帶來的利潤效果也不能立竿見影。
從已經發布上半年業績報告的房企表現來看，絕大數房企的房地產業務仍然是業績的絕對主力，除華夏幸福等極少數企業外，無論在業績占比還是利潤貢獻上，非房地產業務都鮮有挑大梁者。以萬科為例，萬科近年來多元化布局開始提速，但今年上半年業績報告中，房地產銷售仍占據業績的90%以上，多元化效果仍未顯現。
總體來看，物管領域給企業帶來的業績貢獻在不斷增加；長租公寓、特色小鎮、共享辦公等“風口業務”的布局，目前仍處在摸索階段；部分房企進軍的一些全新領域，如新能源等，業務進展則不盡如人意。“多元化”的邏輯雖然清晰，真正操作起來卻非易事。多元化戰略的成功與否，不僅與新領域所處的發展階段、市場前景有關，又和房企的戰略布局、運營能力等密不可分。
雖然多元化發展戰略在一定程度上可以分擔、相對弱化企業經營風險，但目前很多多元化業務可能潛在利潤較高，但投資回報周期長，除非大規模布局，否則短期內很難產生足夠的營收規模。上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進認為，從開發商到運營商的角色轉變，是很多房企轉型過程中的必經階段。這要求企業有戰略規劃、人才儲備、資金投入、項目累積等，并非一蹴而就。
新城控股相關負責人也表示，房企多元化布局中，應在增量市場追求規模、加速奔跑，同時存量市場上追求價值、匠心營造，用重資產邏輯強經營，這兩條路并行，未來才有可能在長期發展當中保持戰略定位的準確點。
“在現在的房地產市場上， 巨無霸 型的大型房企，在多元化上就需要追求大而全，人力財力物力有限的小開發商就要謹慎布局，專注某一領域。”劉社認為，“布局方向上要以社會需求為導向，例如最近興起的養老、旅游地產，這種享受型需求市場空間很大。在目前的市場形勢下，生態、環保、健康也是一個重要方向。”
