互聯網數據機構 QuestMobile調查顯示，今年6月生鮮電商APP平臺用戶規模前十位中，多點（Dmall）排在第一位，它的月度活躍用戶數（MAU）為386萬人，而京東到家以180萬的MAU數位列第三。
就行業發展態勢來看，新零售的戰爭終將升級為平臺之間的戰爭，具體而言就是阿里巴巴和騰訊兩大陣營的斗法。標志性事件是，阿里旗下盒馬鮮生宣布開放平臺。盒馬創立之初，多數人把它看成實體店與互聯網完美結合的新零售樣板，也是備受實體店經營者關注的“新物種”。
然而，盒馬鮮生志不在此，它要開放平臺、輸出系統，最終目的是將實體店消費數據抓取到阿里云，成為阿里新零售大局中的關鍵一子。“中國并不缺少賣場，阿里開創盒馬鮮生不是要開實體店”。阿里官方亦明確表示。
從這個角度來看，盒馬鮮生與業界熟知的京東到家、美團、閃電購、每日優鮮、易果生鮮等商超O2O平臺都是同樣的產物：一端連接線下實體店，通過向線下導入流量、移動支付、門店揀貨、落地配送等方式對實體門店進行數字化整合；另一端連接線上大數據平臺，向線上輸送實體店的消費數據。如果你要深究，就會發現上述商超O2O平臺背后幾乎有阿里或者騰訊的影子。
因此，《第三只眼看零售》的判斷是：所謂新零售，本質是阿里和騰訊兩大互聯網巨頭通過旗下O2O平臺對實體店進行重構，最終落點還將回歸線上。區別在于，不同的O2O平臺，其用戶數量和對實體店經營介入的深度不同。
在這場新零售“混戰”中，有一個被低估的選手，那就是多點（DMALL）。由于素來低調，多點在業界知名度不如上述幾大平臺，但其活躍用戶數卻長期排名第一。互聯網數據機構 QuestMobile調查顯示，今年6月生鮮電商APP平臺用戶規模前十位中，排在第一位的就是多點，它的月度活躍用戶數（MAU）為386萬人，而京東到家以180萬的MAU數位列第三。
多點成立于2015年4月，因為與北京零售龍頭企業物美集團淵源頗深（工商資料顯示，多點的股東之一為物美創始人張文中），多點選擇與物美緊密合作，目前只在北京和杭州地區發展。也就是說，多點僅僅憑借物美一家企業和北京、杭州兩地市場便吸納了386萬人的活躍用戶，其“吸粉”效率之高，在業界屬于罕見。我們拿京東到家進行比較，京東到家目前覆蓋22座城市的7萬家實體店，但它的活躍用戶只有180萬。
多點合伙人劉桂海對《第三只眼看零售》表示，經過了兩年試水，多點模式基本在物美得到了驗證，接下來要開放平臺進行全國擴張。我們判斷，隨著多點入局，各大商超O2O平臺的競爭將趨于白熱化。新零售格局晦暗不明，誰都有可能勝出，誰都有可能中途出局，這將是一場剩者為王的角逐。
深度改造實體店
打通庫存與會員
各類商超O2O平臺喜歡把“賦能”這個詞作為它們打動實體店的賣點。所謂“賦能”，總結下來大致有如下功能：
流量導入；
交易平臺；
支付系統；
會員營銷；
落地配送；
按照這個套路，各大商超O2O平臺的功能和業務邏輯大同小異，但由于出身和背景不同，各個平臺各有所長。比如閃電購有淘寶便利店的端口，其引流效果顯著；京東到家有達達的配送團隊，它的落地服務是強項；而盒馬鮮生利用大數據進行選品和選址，它的實體店運營能力突出。
那么，多點的特色是什么？從與物美的合作情況來看，多點與實體店的改造要更深入一些，具體的表現就是門店庫存與會員體系的打通。
消費者通過多點向就近的物美門店下單，然后在家等待送貨上門。這個看似簡單的功能背后，物美和多點要做大量工作。首先是庫存打通，即多點后臺清楚知道門店實時的庫存，并在其APP上有所反饋；其次，要開發一套基于門店的揀貨系統，以指導門店揀貨人員接單、分揀以及打包交付配送團隊。為此，多點開發了內部稱為“雅典娜”的分揀系統來支持這一功能。
“將實體店原有的自動補貨系統與多點的系統進行聯動，這個過程相當于建立了一個全渠道的補貨系統。”劉桂海表示。
《第三只眼看零售》曾經考察過物美位于北京的配送中心。為了提升倉儲利用率，物美采用了商品“直流”的物流方式，也就是所有商品在配送中心停留時間不超過24小時（當場被分揀到對應門店的發貨區），這對門店銷售的預測有較高的要求。“我們對銷售預測的準確率能夠達到85%以上。”劉桂海表示。
打通會員體系是雙方深度整合的另一個表現。今年初，多點宣布同物美的會員體系正式打通，此后，物美會員的積分、優惠券、余額等功能將可直接在多點APP上使用。
用戶開通多點“秒付”功能，將目前主流的微信、支付寶等移動支付手段和多點帳號綁定后，他在物美結賬時，只需打開多點APP，并“搖”出會員卡（電子條形碼）。經過收銀員掃描后，會員卡會在上述三種支付手段中自動挑選其一，并結賬扣款。
在劉桂海看來，打通會員體系，實質上是將實體店會員轉化為多渠道會員，從而擴大實體店的經營半徑。“我們對物美轉化而來的七萬九千名會員進行長達半年的追蹤分析，發現他們的月均購買額增長了28%”，劉桂海表示，“北京物美會員中，目前六成以上實現了全渠道會員的轉化”。
此外，多點與物美的深度合作，最終使得消費者自助結賬成為現實，從而解決了實體店收銀排隊的痛點。消費者通過多點APP的“自由購”功能，掃描其選購的商品，通過APP支付結賬后可由“無購物通道”或者“多點會員專屬”通道離開賣場。
“北京地區每天通過APP自助結賬的交易筆數大約有十二萬單，占到線下總體交易量的14%”。劉桂海表示。
開放平臺
每個地區只選一家零售商合作
跑通物美之后，多點的下一步動作是開放平臺，進行全國擴張。“目前已經有一家零售業上市公司跟我們合作，預計8月初便可上線”。劉桂海表示。
與京東到家、美團、閃電購等商超O2O平臺不同，多點與零售商的合作具有排他性，即在某一區域，只選當地一家實體零售企業進行深度合作，在該區域便不會跟其他零售商合作。舉例來說，鑒于多點與物美在北京和杭州市場已經有合作，這便排除了它與北京超市發、京客隆或者杭州聯華等其他零售企業合作的可能性。
這種合作模式與多點的業務邏輯有關，劉桂海稱之為“分布式電商”。消費者每到一個區域打開多點APP，系統便根據消費者的定位就近推薦其合作零售商下屬實體店的商品。相比之下，京東到家推薦的則是消費者定位周邊不同商家的商品。
多點模式的瓶頸也由此凸顯，一旦它合作零售企業的門店布局不夠廣，或者定位門店的商品不夠豐富，消費者的選擇空間就大大縮小。而京東到家則沒有這個限制，接入商家越多，其提供給消費者的商品和服務越豐富。
劉桂海對此回應稱，每到一個區域，多點都會選擇該區域規模最大、品牌最強的零售企業合作，從而保障了商品和服務跟得上。換言之，合作實體店的商品經營能力決定了多點APP服務的下限。筆者了解到，在北京市場，物美選擇了8000支商品上線多點，基本滿足了消費者日常所需。
《第三只眼看零售》認為，上述現象凸顯不同O2O平臺的側重點不同。多點側重線下，消費者使用多點的場景是，熟悉多點當地合作的零售商，并且了解其商品與服務，從而有針對性進行網上下單。舉例來說，北京消費者使用多點的場景是建立在他們對物美熟悉的基礎上。而以京東到家為代表的多數商超O2O平臺則是側重平臺本身——消費者首先熟悉的是該O2O平臺及其功能，然后再打開平臺，看看周邊有哪些店鋪可以提供服務。
如前所述，多點與物美的合作是深度整合實體店業務，從商品、供應鏈到會員系統都要打通，這對大部分實體店而言，意味著要進行流程再造，進行大手術。為了簡化流程，多點推出了三種開放模式可供實體店選擇。
第一種稱之為“多點+”模式。與跟物美的合作類似，進行供應鏈和會員系統全打通，并且具有區域排他性。這種模式較重，對實體店改動力度較大，據劉桂海介紹，一家實體店要引進“多點+”模式，僅系統改造需要2-3個月時間。
第二種稱之為“Dmall lite”模式。即輕模式，多點與合作零售企業商品不打通，而是在會員營銷和支付系統進行合作。零售商可以借助多點的“美杜莎”營銷系統進行會員營銷。
第三種則是輸出自助收銀功能。多點向合作的零售商開放其已經開發好的自助收銀系統，解決實體店收銀排隊的難題。
“上述合作的系統改造費用由多點來承擔，我們的收益主要來自合作之后交易額的扣點”。劉桂海告訴《第三只眼看零售》。
由此可以看出，多點正在成為一個實體店數字化與互聯網化的解決方案提供商。它針對實體店的“痛點”研發出電商系統、支付系統、會員系統（美杜莎系統）、促銷引導系統（潘多拉系統）、門店揀貨及配送系統（盤古系統）等解決方案，根據實體店合作深度的不同而輸出不同系統。如果不考慮它將來的數據回流和大數據應用的話，多點與盒馬鮮生輸出系統并無二致。
新零售之戰
阿里、騰訊OR實體店自建？
“我們目前正在籌備下一輪融資，當然也不排除與阿里或者騰訊等互聯網巨頭進行合作”。劉桂海告訴《第三只眼看零售》。
如果我們仔細盤點一下，就會發現除了多點尚未明確站隊之外，目前已知的商超O2O平臺背后幾乎都傍著一個互聯網巨頭——阿里或者騰訊。
比如，京東到家背后是京東，而京東的背后是騰訊、美團的大股東也是騰訊；盒馬鮮生、閃電購、易果生鮮背后則是阿里。
如果將以O2O為手段對實體門店進行數字化整合作為新零售之內涵的話，上述O2O平臺的最終端一定會連接某家互聯網巨頭，從而將實體店的會員和數據導入該互聯網巨頭的云端。
《第三只眼看零售》也了解到，除了自己所參股的京東到家、美團等平臺之外，騰訊正在組建了一只團隊通過整合實體店購物卡的方式來打造一個新零售平臺。
我們再來看阿里、騰訊兩大互聯網巨頭通過O2O平臺對實體店進行重構，這一過程與前些年互聯網巨頭通過并購來構筑自己陣營的做法何其相似。
我們判斷，隨著多點入局，各大商超O2O平臺的競爭將趨于白熱化。新零售格局晦暗不明，誰都有可能勝出，誰都有可能中途出局，這將是一場剩者為王的角逐。
那么，實體店如何應對這一波由互聯網巨頭掀起的新零售風暴？就目前來看，有兩大趨勢：一是自建平臺，如大潤發、永輝超市、天狗網、天虹百貨等推出自己的APP，憑借自己的力量實現實體店的數據化；二是練好實體店基本功，保持中立，在各大平臺之間游刃有余。
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