恒大重組深深房引入300億戰投，成為2017年初房地產界最為引人注目的事件。緊接著，深鐵接盤華潤入局萬科，持續近兩年的萬科股權之爭或進入收官階段，王石稱萬科萬億營收指日可待。
又立刻，融創中國150億入股樂視，地產＋互聯網生態跨界再次吸引目光。
這些看似孤立的事件背后，折射了房地產行業劇烈變遷的現狀：行業利潤率下滑、集中度大幅提升、超級房企誕生、地產資本溢出尋找新增盈利點。
這是一個個暗流洶涌驚心動魄的故事。熱鬧喧囂背后，中國房地產市場進入并購整合周期，超大型房企強者恒強，規模之爭已完全成為大象之間的游戲；而在大象們的競爭中，兼并收購、跨界整合能力超強的房企，或將成為最后勝利者。并且，他們或將不再以地產商的面目出現。
萬科們的“萬億計劃”
如果說，2015年之前，通過土地招拍掛和公開市場拿地，開發商就能輕松獲得土地溢價，賣房盈利，那么此后，這一路徑已然失效。
越來越高的地價占比，侵蝕著傳統地產的利潤；而年度銷售金額總量在2016年達到11萬億之后，行業天花板已然顯現。
對于一家房企來說，銷售額達到千億、3000億、5000億之后，萬億將成為一個可預期的“頂”，未來怎么辦，如何轉型，成為主流房企近幾年的探索主題。
并購整合和多元投資成為超級房企們的新選擇。恒大首先在并購上搶得先機?？硕鸾y計顯示，2015年下半年，恒大以超600億元總價先后收購了中渝置地、華人置業、信和置業及新世界內地多個物業；加上收購多個深圳舊改項目，恒大可銷售面積持續增加。
截至2016年6月，恒大總土地儲備達1.86億平方米。2016年終，恒大銷售3700億沖上行業第一。
放眼房地產行業，盡享并購整合紅利的并非恒大一家。融創也是并購整合專家，2016年銷售1500億，同比翻倍。
2016年融創2/3土儲來自并購：除入股金科股份，拿下萊蒙國際，融創還接盤聯想集團旗下的融科智地。據不完全統計，2016年，融創并購花費約361億元。
碧桂園則從2013年起以城鎮化為契機，采取高速擴張策略并延伸至海外，終于在2016年實現3088億的銷售位居行業第三，其中海外項目銷售超百億。
融創剛剛入股樂視，是房企多元跨界投資中的最大手筆。其實在此之前，綠地已經投資了多項金融和基建類業務，以及多個股權投資；萬科也入股了徽商銀行、鵬金所等銀行、互金平臺。
在主業擴張和多元化轉型的路徑上，萬科是第一家提出萬億計劃的房企。2015年，萬科總裁郁亮拋出“萬億市值”計劃，轉型城市配套服務商，擴大盈利增長點；王石近期又稱，萬科實現營收萬億只需6年。
恒大在2016年則收縮了多元化業務，聚焦地產＋金融，投資銀行、保險業務。
恒大主席許家印在去年恒大集團20周年慶典上透露，到2020年，恒大集團總資產將超3萬億。
雖然明確提出萬億計劃，但21世紀經濟報道獲悉，以萬科為對標的碧桂園也有銷售萬億的野心；2015年，綠地曾提出2020年營業額達到8000億的目標，如能實現，億萬級企業近在咫尺。
無論是銷售、營業額，還是資產、市值，超級房企都在向萬億級跨進。
中國指數研究院認為，2016年房企超級陣營內生增長與外延擴張并舉，為“萬億級”增長前景全面鋪路。
尋找新的生意模式
在賣房盈利模式式微之后，房企需要尋找新的生意模式和盈利模式。超級房企們的萬億計劃，要靠什么樣的模式來支撐？
易居智庫研究中心總監嚴躍進認為，對大型房企來說，傳統方式下經營規?？梢宰龃?，但邊際收益在遞減，所以必須轉型。
在郁亮看來，萬科轉型有兩條主線，一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，比如做商業、物流、產業辦公等；二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等業務。
萬科希望，未來傳統地產業務和創新業務能各占總營收的一半。
綠地在主業規模增長之外，更追求基建、消費和金融業務的擴張速度。綠地董事長張玉良表示，2016年綠地大基建的規模比2015年翻了一番，大消費也每年翻倍增長。
融創則布局地產與多元產業聯動，尋找增量市場。2016年，融創躋身千億陣營，對于下一個十年，孫宏斌認為，沒有4000億進不了前十名；行業市場份額在快速向大房企集中，未來5-10年，前十房企市場份額將會占40%左右。
他進一步指出，房企還面對套利性虧損的窘境。比如：1萬塊錢買了一塊地，2萬塊賣出去了賺了點錢，又花3萬塊錢買了一塊地，如此反復，行業風險變大。
因此，在擴大規模的基礎上，融創還需尋找盈利路徑。而入股樂視就是孫宏斌為融創未來10年布下的一顆重要棋子，他意圖讓融創走出一條不同于其他房企的“地產＋多產業”之路。具體來說，包括如下領域：房地產存量市場、金融、資源性行業、大娛樂、大健康。
相對而言，恒大與碧桂園追求的是絕對規模的增大與快速發展。嚴躍進表示，追求絕對大的規模，有利于地產商實現行業領導力或主導權，在企業資信評級、政商關系處理等方面都有積極作用。
總體來說，超級房企們現在所做的事情，一是繼續提升傳統業務市占率，二是多元化創新，并與傳統業務形成生態體系，共同做大規模、市值、利潤。
但在萬科高級副總裁譚華杰看來，與傳統房地產業務不同，創新業務普遍面臨從“0”到“1”的開拓，需要的不再是“執行力”文化，而更多是試錯，但企業發展和試錯風險之間存在天然矛盾，難以兩全。一項新業務從試驗到成熟并能盈利，需要較長時間。
另一方面，譚華杰認為，在知識經濟和互聯網的雙重趨勢下，超大型企業可能變得“不經濟”，企業的邊界會消失，內部權力體系會消亡，大平臺出現；與此同時，股權與債權的邊界模糊，未來資本與人力的關系、資本市場結構等都將發生重大變化。
這也意味著，身處這一變革大潮中的超級地產商們，在拓展新業務時，還需伴隨著制度甚至組織再造，而這或許更是轉型難點所在。
而一旦轉型成功，則房企就不再是房企。王石說，萬科已是技術型公司；王健林則提前宣布，轉型后的萬達不再是房地產企業。
