近日，有消息稱1號店取消了大家電類目的自營業務，相應的品牌商均改為商城合作模式，同時醫藥保健類目也從11月份開始取消自營模式。
這或許是1號店成為“網上沃爾瑪”的必由之路。畢竟按美國電商沃爾瑪的想法，虧損是要止住的，取消自營是最立竿見影選擇。但相比中國電商的“即使虧損也要擴大經營類目”的擴張戰略，沃爾瑪時代的1號店能走多遠呢?
創業維艱的“1號店”
1號店創建于2008年，定位于網上互聯網超市，2010年，1號店全年營業額超過8億元，當年平安以8000萬元投資收購了1號店80%股權，2011年5月，1號店宣布獲得沃爾瑪投資，表示是“少部分投資”，2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成最大股東。最近，沃爾瑪宣布的交易直接把1號店全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股1號店之后，似乎并沒有帶來預想中“1+1>2 ”的效果。
回顧一號店的發展，可以說絕大多數時間都是在矛盾與夾縫中艱難生存。創辦初期，1號店找到了與淘寶、京東的差異化，避免了同質競爭的殘酷。以線上商超為入口，博得了電商平臺的一線地位，發展前景很不錯。但由于其前期依靠大資本投入，希望做大規模打響市場知名度，再加上主營超市商品，導致了成本高、模式重而營收低，必須依靠巨額資金支撐的局面。因此不得不接受平安的入股獲得資金與資源。
此后雖然銷售額增長，但平安也發現1號店模式無法持續，用導資源的方式催出的是一個泡沫。恰巧此時沃爾瑪急于在中國布局，希望完成線上、移動端和實體店幾端連接，種種原因下，1號店是當時最好的選擇。因此沃爾瑪就成為了接盤俠。
“沃爾瑪時代“下的矛盾與融合
但在沃爾瑪全資控股后，遲遲沒有見到大動作積極的市場發聲，相反一波波離職潮的喧囂不絕于耳。從某種程度上，這也折射出1號店與沃爾瑪之際存在很大分歧，合作貌合神離。
產生這種分歧的根本原因在于：一直以來，中國的電商企業主要是擴張，跑馬圈地，即便虧損也要擴張品類，擴大經營區域。但沃爾瑪是一家嚴謹的傳統零售企業，從沃爾瑪的角度來看，就是不希望出現虧損，在合理的范圍內健康地發展。
因此收購1號店以后，沃爾瑪并沒有很好的適應中國互聯網電商平臺的發展要求，甚至把在傳統行業的考核套到線上業務的發展上。對于1號店來說，這反而成了線上業務發展的制約，本土的互聯網基因在衰退。
關于未來的發展，首先，這種水土不服讓整合的難度進一步加大。目前來看沃爾瑪若只是想將1號店轉為自己的網上超市，仍要面臨線下成本省不掉，還要額外支付包裝費用、配送費用、倉儲費用、承擔配送損耗等問題。而配送成本的增加，會使整體運營成本上升，壓縮利潤空間。
其次，1號店選擇的是自建物流體系，目前表示可在8個城市當日送達，166個城市次日送達，但多數企業的自建物流水平短時間內是很難達到網上超市的配送要求的。并且與京東相比，1號店仍然還相差很多。
而目前在品類上其強調的移動、生鮮、供應鏈都還是突出在戰術上的優化，不足為奇。互聯網金融、跨境電商兩大業務并未囊括。而阿里、京東兩家已經開始跑馬圈地。不過也能夠理解，因為1號店在國內電商競爭格局中已處于第二陣營，不具備阿里、京東他們的資源優勢，務實也說得過去。
在當前激烈的市場競爭中，1號店若想在保守的戰略下仍然站穩腳跟，可以考慮依靠其雄厚的門店背景，進行線上線下聯動。線下連鎖超市通過生鮮經營、體驗式服務和增值服務，解決線上業務所需的線下基礎，為線上業務快速發展提供重要支撐；同時線上業務通過大客流反哺支持線下業務，實現雙贏。
另一方面，1號店還可以選擇嘗試改變商業模式，試水社區O2O。這將最有效的提高顧客的購物體驗，新客引入也成本更低，社區性質有機會增加顧客黏性，提升交易效率。
對承載著美國思維的的1號店來說，未來市場的機遇也許和阻礙一樣多，戰略是激進還是保守也許沒有想象中的那么重要，找到問題的根源，系統的解決問題才是走得更長更遠的最終保證。
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