在王府井集團的戰略中，奧特萊斯是其轉型過程中優先發展的兩大業態之一。
經過兩三年的試水打磨，王府井百貨集團的轉型升級正在進入關鍵期，公司轉型升級的成果在即將來臨的2016年將初步展現身形，2座大型購物中心將于明年開業，更多風格獨特的奧特萊斯也將在全國亮相。為了順利實現轉型目標，王府井百貨同時還在緊鑼密鼓地進行更深入的體制和機制改革。王府井百貨集團董事長劉冰表示，應市場變化，王府井百貨轉型目標任務是，構建一個在互聯網條件下能全面滿足顧客需求的消費生態圈。
首批購物中心明年開業
12月10日下午，主題為“啟程 新航路”的2015王府井百貨集團合作伙伴商業年會在北京國際飯店召開，供應商代表、合作伙伴及新聞媒體近700人出席了本次會議。
在這次會議上，王府井百貨宣布，2座單體面積超過20萬平方米的大型購物中心將于明年年底分別在哈爾濱和南充先后開業，這是王府井百貨首批購物中心項目。2017年，另外兩座大型購物中心也將陸續在南昌和佛山投入運營。根據計劃，未來五年，王府井百貨將有15至20個單體面積不少于10萬平方米的購物中心投入運營。
“公司購物中心發展將以京津、長三角、珠三角、西南和長江沿線的城市群和帶為主，用三年左右的時間，以城市中心與區域中心為主，打造兩條產品線。”王府井購物中心管理公司總經理暴雪松介紹說，公司將以整租、投資并購、委托管理為發展模式，發展新項目的同時對存量項目進行合作、并購和提升，在國內一二線城市打造1至3個標桿性購物中心，在國內二三線城市打造多個地域性知名購物中心。
數據顯示，到2015年，全國購物中心將達到4700家，2016年將到達5500家。2017年之后將達到7000家，結構性過剩已然呈現。暴雪松表示，目前，購物中心同質化、低水平、低效益、與市場需求脫節的填空式項目充斥著行業市場。中國的優質購物中心仍然嚴重匱乏，僅有10%至15%的現有存量符合國際標準。大多數購物中心缺乏專業化的運營管理和差異化經營。他說，大城市化、重點城市化是必然趨勢。資源會向有產業和人口支撐的城市集中，目前中國購物中心的開發呈從一二線城市向三四線城市發展的趨勢。
“市場競爭非常激烈，不缺購物中心，不缺資本，但是缺乏優秀的品牌和團隊。” 暴雪松對中國商報記者說，王府井集團多年積淀的品牌、資源和市場化的機制，以及創新的精神和專業化的團隊運作將使王府井的購物中心的發展值得期待。
進一步發力奧特萊斯
在這次年會上，王府井集團還推出了新的奧特萊斯項目。王府井位于西安和銀川的兩個融合了當地特色和歐美風情的小鎮式奧特萊斯將分別于明年9月和10月開業，位于昆明的另一個大型項目也將于2017年投入運營，而其位于太原的城市奧特萊斯已經投入運營。
“現在是奧特萊斯發展一個非常重要的窗口期。” 劉冰告訴中國商報記者，無論從消費還是品牌的角度看，質優價廉的奧特萊斯都有很強烈的市場需求，未來10年是奧特萊斯的發展機遇期，行業的集中度也將進一步提高。
通過收購春天百貨，王府井集團在奧特萊斯業態經營方面已經擁有領先優勢。目前，北京賽特奧萊年銷售收入已超過20億元，年復合增長率達25%；沈陽賽特奧萊銷售收入年均增速超過30%，表現出了極強的市場競爭力和增長潛能。
在王府井集團的戰略中，奧特萊斯是其轉型過程中優先發展的兩大業態之一。王府井奧萊的發展有兩種類型：一是標準小鎮式奧特萊斯。遠離市中心的大型商業綜合體，純正的歐美商業街道，充足的地面停車，一體化設計的開放空間使得各店鋪兼顧整體性和獨立性，形成一個集購物、文化、娛樂、休閑為一體的大型商業空間。品牌結構以國際奢侈品品牌與國內一線品牌為主體，同時配備高品質的餐飲、娛樂、文化等多業種形態。二是城市奧特萊斯。這個模式中，一種是位于城市新區或區域商圈，與購物中心組合形成互補的商業空間；另一種是城市核心商圈的百貨整體店轉型。城市奧萊的品牌結構以國內一線品牌為主，兼有國際知名品牌，適度配備簡餐、咖啡、甜品等小型休閑餐飲。
王府井集團總裁助理于彬表示，王府井奧特萊斯的布局將鎖定經濟發展較快、商業零售業態完善、旅游資源豐富、市場規模較大的二三線省會城市以及王府井集團已進入的城市和區域，特別是取得市場優勢地位的重點城市和區域，形成同城多業態發展。
變革機制推動轉型
為了適應新創新發展需要，一場針對內部機制的改革正在王府井集團展開。
新成立的王府井購物中心管理公司在設立機制上就和王府井旗下的其他公司有很大的不同。這個由原中糧大悅城管理團隊為主要管理成員的新公司采取合伙制，吸收管理團隊入股投資，產權獨立，自負盈虧，和王府井旗下的其他公司相比，新的購物中心管理公司在經營上擁有更多的自主權。
據了解，王府井正在探索進行相應的組織變革、機制創新，建立高效的組織體系和靈活的激勵機制，以為轉型變革提供重要的組織保證，保證企業在轉型當中增加活力。這項改革包括，業務單元公司化，建立購物中心管理公司，使之成為未來公司發展購物中心的重要平臺；成立奧萊公司，獨立運作奧萊業態；改組超市事業部作為準事業部獨立運營，提升業務單元的專業化運作能力，發揮總部對全國資源的支持作用；運營管理區域化，在經營組織層面，成立北京區域中心，通過半年來的運營，步入正軌，取得成效，同時對城市中心、同城多店等進一步深化調整，理順職責、權限，規范管理行為；總部功能平臺化，進一步明晰總部功能定位，調整總部職能，使總部朝著戰略中心、決策中心、風險管控中心轉變；薪酬激勵市場化，進行薪酬改革，調整薪酬結構；職業發展事業化，通過改革，實施創新激勵，鼓勵分享，推行項目跟投、合伙制等，建立企業與管理團隊利益分享、風險共擔的機制，使員工把職業當事業，增強使命感、成就感，增強企業活力。
“在市場化條件下，體制機制如果不變革，很多想法都難以實現。”劉冰向中國商報記者透露，機制和組織的變革是最近一年來她花了很多精力去推動的一件事，除了購物中心管理公司外，奧特萊斯公司的機制變革也將很快做完。包括超市、品牌公司等其他分公司的機制變革都在進行中。
不過，受限于政策對于國有大型企業的相關規定，王府井百貨集團股權機制改革目前在集團層面還很難展開。王府井百貨集團總裁東嘉生表示，根據中央和北京市的相關規定，集團高管不能在公司持股；另外，由于王府井百貨是上市公司，按照上市公司的管理規則，集團高管也不能下持旗下公司的股權。“在這兩個原則不突破的情況下，我們在嘗試下屬企業的改革。”他說，目前，集團的股權改革僅限于單個項目和各個業務單元公司。
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