一、商業(yè)定位：確定整體檔次和主要功能
1、商業(yè)定位：與宏觀環(huán)境的關系
分析
1）如項目位于核心區(qū)域，且競爭狀況尚可，可爭取一步到位，定位于中高至高端；
2）在競爭激烈的情況下，如在時機上可占得先機，則最好一步到位，否則可考慮避其鋒芒；
3）如在區(qū)位及競爭環(huán)境都無優(yōu)勢，則可考慮從中至中高端定位開始，預留日后往上調整的空間。
2、商業(yè)定位：與目標客戶群的關系
分析
1）5個萬象城所針對的目標消費群體特征基本一致，覆蓋了所在城市并輻射了周邊區(qū)域較有消費力的人群，為中高檔定位提供了基礎；
2）制定商業(yè)定位時，還應充分考慮目標租戶，尤其是代表性租戶（如國際一線品牌）的拓展意愿和市場空間。
3、商業(yè)定位：與項目自身設計的關系
分析
1）5個萬象城的商業(yè)體量都在13萬-17萬平方米之間，屬于大中型購物中心。該體量一方面拉大了檔次定位的寬度，另一方面也為功能定位的豐富性創(chuàng)造了條件；
2）如體量不足，則須在業(yè)態(tài)選擇上有所取舍，著重考慮體現萬象城定位的關鍵業(yè)態(tài)；
3）如體量過小，則萬象城功能定位的豐富性未能滿足，建議不做萬象城；
4）建筑面積方面，都以室內購物中心為主，符合目標租戶群體對購物中心硬件條件的基本要求，風險相對較小。
5）萬象城的定位較為集中，即在實現中高至高端定位的基礎上，適當兼顧中檔消費的多樣化需求，以豐富的功能定位打造一站式消費模式。
4、商業(yè)定位：各地萬象城及主要標桿項目定位圖
5、商業(yè)定位：定位齊整性
分析
1）購物中心的整體定位一方面取決于關鍵業(yè)態(tài)（如服裝、配飾、皮具等）的定位高度，另一方面取決于其他業(yè)態(tài)的定位齊整性；
2）如出現定位斷檔，容易使得購物中心整體定位模糊，不利于后期的經營；
3）購物中心的商業(yè)定位受市場環(huán)境及競爭環(huán)境的影響；
4）在條件成熟的情況下可考慮一步到位，在開業(yè)初期實現相對理想的商業(yè)定位，如杭州、沈陽和南寧；
5）如開業(yè)初期市場條件不許可，亦可考慮從較低定位開始，結合后期市場變化，逐步通過調整而實現理想的商業(yè)定位。
二、業(yè)態(tài)選擇：決定功能定位，細化招商需求
1、業(yè)態(tài)組合：業(yè)態(tài)配比（面積）
分析
1）萬象城系列的業(yè)態(tài)組合較豐富，涵蓋面廣。各地的業(yè)態(tài)配比也較為接近，“百貨+服裝+餐飲+娛樂”均已占據超過75%的面積；
2）與太古匯相比，萬象城在百貨業(yè)態(tài)上占比較大，一定程度上也壓縮了服裝、皮具等業(yè)態(tài)的空間；
3）太古匯整體體量較小，故其舍棄了占據面積較大的娛樂類業(yè)態(tài)，聚焦于易體現高端定位的服裝、配飾、皮具等業(yè)種；而萬象城的業(yè)態(tài)組合，則更體現了豐富、一站式的功能定位。
分析
1）將目前已有的萬象城的各業(yè)態(tài)面積配比進行平均，得到如上圖的比例，可作為現行萬象城系列的一個參照值。未來新的萬象城可在此基礎上，根據當地市場環(huán)境及競爭情況，對業(yè)態(tài)配比進行適當取舍及調整；
2）與上圖相對照，成都和沈陽的百貨面積占比稍大（均為32.7%）；同時成都萬象城餐飲業(yè)態(tài)的比例較小（僅為12.6%），可以考慮在日后適當增加。
2、業(yè)態(tài)組合：面積配比與業(yè)績及租金的關系
分析
1）百貨類：百貨面積較大，已形成特定主題氛圍；但長遠來說業(yè)績表現和租金回報不甚理想；
2）零售類：以服裝、配飾和皮具等為核心的零售類業(yè)態(tài)，在業(yè)績貢獻及租金貢獻方面表現優(yōu)異；
3）餐飲娛樂類：餐飲、娛樂類主要承擔了吸引并保持人流量的功能，其業(yè)績及租金貢獻相比其面積占比來說顯得較低；
4）其他配套類：家用、兒童、超市、個人護理、服務等業(yè)態(tài)，為體現商場整體豐富性起到了關鍵作用；
5）萬象城在不同時期應有不同的側重點。深圳萬象城已進入成熟運營期，人流量穩(wěn)定，可考慮適當增加零售類比例，以追求更好的業(yè)績表現和更高的租金回報。
3、業(yè)態(tài)組合：落位
分析
業(yè)態(tài)組合時落位，應充分考慮并發(fā)揮業(yè)態(tài)各自的特性（如吸引人流、消化面積、貢獻租金等）及要求（如人流量需求、硬件條件需求等），在設計階段便充分互動，爭取達到“度身定做”的效果
4、業(yè)態(tài)組合：樓層的業(yè)態(tài)選擇
分析
1）充分考慮人流量、形象及定位的要求，不同樓層的定位錯落有致；
2）在展示性最強的樓層和區(qū)域打造出凸顯整體定位的高端零售氛圍；
3）利用目的性消費業(yè)態(tài)帶動人流往高樓層，并使得上下樓層的人流有所互動；
4）同一樓層中不同業(yè)種的定位應盡量一致，并能形成有效互動；
5）大型主力店及半主力店可用以化解大進深店鋪；
6）目的性消費業(yè)態(tài)盡量安排在動線末端以拉動人流。
5、業(yè)態(tài)組合：業(yè)態(tài)創(chuàng)新
分析
1）萬象城業(yè)態(tài)組合已基本形成了“百貨+零售+餐飲娛樂+配套”的模式，且各業(yè)態(tài)之間的配比在現有的市場條件下行之有效；
2）隨著商業(yè)地產的發(fā)展及競爭對手的不斷涌現，購物中心同質化的現象明顯。因此萬象城應在業(yè)態(tài)組合上進行有效的取舍，并關注市場上新興的業(yè)態(tài)，以保持獨特性和領先地位。
三、品牌組合：結合市場變化以及品牌表現保持動態(tài)調整
分析
制定品牌組合時，須結合目標消費者的品牌偏好及品牌本身的拓展意愿，篩選各業(yè)態(tài)中符合萬象城定位要求、并且自身具備較強經營能力的品牌，以形成萬象城品牌組合，并在日后的實際運營過程中，結合市場的變化以及品牌的實際表現保持動態(tài)調整。
1、品牌組合：租戶評價體系
分析
根據深圳萬象城以往實踐經驗，可以從“品牌背景”、“租戶公司背景”、“與萬象城定位契合度”、“品牌形象”、以及“業(yè)績、租金表現”等維度進行判斷。
2、品牌組合：主力店、半主力店
3、品牌組合：國際品牌
分析
1）深圳萬象城經過歷年的調整，目前擁有最齊全的國際品牌；而成都萬象城定位相對較低，目前國際品牌數量較少；
2）杭州沈陽、南寧萬象城的國際品牌數量相當；
3）與4個萬象城都有合作的品牌有Cartier, HUGO BOSS, MAX MARA, MONTBLANC, PRADA, Coach等六個；
4）與3個萬象城保持合作的品牌有Burberry, BVLGARI, Dior, Ermenegilodo Zegna, FENDI, Louis Vuitton, MIUMIU, Salvatore Ferragamo, TOD’S等17個。
4、品牌組合：餐飲品牌
分析
1）前三個萬象城的餐飲細分大體相同，包含大型餐飲、美食廣場、中外特色餐飲、快餐/休閑餐、以及咖啡甜品店；
2）成都未設置大型餐飲，可能會導致部分大型宴請客群的流失；
3）南寧由于技術條件的限制，未設置美食廣場，則增加了較多大眾化餐飲選擇；
4）餐飲品牌本地化現象較明顯，尤其是大中型餐飲品牌。較易做到全國連鎖的品牌，主要為快餐及咖啡甜品類；
5）大型餐飲方面，稻香集團合作較多，其余均根據當地的實際情況引進了知名品牌；
6）美食廣場方面，4個萬象城共合作了3個品牌，但目前市場上并無更多更優(yōu)質的美食廣場運營商可供選擇；
7）休閑餐飲方面，和綠壽司與5個萬象城都有合作，而蓉悅、大漁、蕉葉等也與3個以上的項目合作；
8）咖啡廳方面，滿記、星巴克、一茶一坐、太平洋咖啡、Costa、仙蹤林、面包新語等品牌與萬象城都有全面的合作。
四、招商調整：為業(yè)績、租金增長提供持續(xù)動力
1、招商調整：NOVO案例
效果
月均業(yè)績：調整后較調整前上升44.6%；
固定租金：調整后較調整前上升320.1%；
實收租金：調整后較調整前上升87.1%；
分析
1）NOVO品牌定位年輕時尚，與萬象城1樓中高端定位不匹配；
2）2樓i.t及Timberland店鋪后有大片空置區(qū)域，減少了租金的收入。
3）針對原NOVO主力店面積大的特點，在建筑設計公司的幫助下，重新劃分了該區(qū)域并設計出1樓次動線；
4）引進了Balenciaga、Chloe、Paul & Shark、Corneliani、Blumarine等品牌，進一步擴充了1樓國際品牌數量；
5）多個品牌都是首次進入深圳，也加強了萬象城的獨特性和競爭優(yōu)勢
2、招商調整：業(yè)績坪效對比
分析
1）開業(yè)初期，杭州萬象城的業(yè)績表現較好，部分業(yè)態(tài)表現突出；而沈陽萬象城的增長幅度較大；
2）深圳萬象城經過多年調整，目前各個業(yè)態(tài)的坪效表現都有長足增長。
3、招商調整：租金坪效對比
分析
開業(yè)初期，五個萬象城的月租金坪效都超過100元/㎡；經過多年的調整，深圳萬象城的租金水平已翻倍，因此對業(yè)態(tài)、品牌的動態(tài)調整，將為業(yè)績、租金的增長提供持續(xù)的動力。
五、招商管控
招商管控模式
招商現有架構：
1）置地總部主責前期工作，指導品牌落位完成；
2）大區(qū)公司全程配合參與在實質性招商工作過程中，置地總部主責主力店（及部分重點半主力店）及國際品牌招商；
3）其他品牌招商由各大區(qū)自行完成進入運營期以后，租務管理及招商調整工作由各大區(qū)自行開展，總部不再參與。
與萬達相比：
1）所有的前期工作及招商工作皆由總部完成，直至項目開業(yè)；
2）開業(yè)后的招商調整由當地項目公司負責，但每一個店鋪的調整皆需向總部報批；
3）萬達的操作模式更集約化，因此相應可節(jié)約時間，縮短招商周期，適合大批量快速發(fā)展。
4）但可能因為未充分考慮各地實際情況而影響本地適應性，且降低各地項目之間的差異性。對總部相關部門要求極高；
5）總體來講，萬達招商模式值得借鑒，但應規(guī)避其重效率輕質量的問題。
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