中國樓市進入白銀時代，萬科的郁亮時代也遇到了前行難題。
8月16日，萬科發布半年報，公司上半年凈利潤同比增長僅0.77%，創下了13年來最低增速，陷入增收不增利的境地。不僅如此，萬科在全國也爆發了“誠信門”危機。
在經濟轉型期，如何讓萬科這條大船依然快速前行？萬科總裁郁亮曾在多個場合宣講其變革舉措。不過，作為萬科變革模式核心的事業合伙人機制，卻飽受業界爭議。去年底至今，郁亮的核心班底成員——原萬科高級副總裁肖莉、毛大慶相繼離職。2001年以來，已有13名萬科高管離職。頻繁的人事變動對一向重視人才的萬科而言打擊不小，也是對郁亮的一大考驗。
事業合伙人機制究竟能否成為拯救萬科危局的靈丹妙藥？8月21日，一名不愿具名的研究人士向長江商報記者表示，這一制度看上去有其合理性，但關鍵要看執行效果。目前，萬科也仍在摸索，效果仍要靠實踐來檢驗。
凈利潤創13年來最低增速
樓市進入下半場，萬科的危機已經來臨。
8月16日，萬科發布了2015年半年報。報告顯示，上半年，萬科實現銷售金額1099.6億元，連續兩年成為國內唯一一家半年度銷售額破千億的房企。公司實現營業收入502.7億元，同比增長22.72%，但是，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為48.5億元，同比增長0.77%，創下13年來最低增速。
萬科董秘譚華杰公開表示，近年來，地價占房價比例不斷上升，毛利率下降是行業趨勢。萬科正在努力推進各項利潤挖潛行動，以保持毛利率穩定，并通過節約費用，爭取凈利潤率有所上升。他同時表示，合作比例上升符合萬科的轉型方向；下半年隨著竣工結算量上升，預計全年凈利潤增速將明顯高于上半年。
長江商報記者梳理發現，近年來，萬科利潤已呈現逐年下滑之勢。2010年至2014年，萬科房地產業務的結算毛利率分別為29.75%、28.79%、25.84%、22.31%、20.76%，結算凈利潤率分別為15.52%、15.01%、13.08%、12.01%、11.41%。
業內人士認為，萬科利潤的下滑，與近年來地價過快上漲，建筑、人工等成本持續上升分不開，房地產利潤率被擠壓，這也是中國所有房企面臨的問題。
萬科發布2014年年報時，譚華杰曾表示，公司對毛利率和凈資產收益率增速下滑均不滿意。他總結原因稱，除了房價不斷下跌外，地價占房價比例不斷上升也是主要原因。
顯然，地產一哥萬科已經遭遇成長天花板。去年，銷售額雄踞行業老大多年的萬科也被綠地集團超越。今年8月18日，綠地集團實現整體上市，成為全球最大房企，更是出盡了風頭。
對此，萬科總裁郁亮曾于去年底的內部公開信里提出，要放棄速度和規模，轉而強調回款率與轉型。郁亮的觀點是，只有獲得回款才是真正的銷售。在房地產市場處于調整期時，需要加倍重視經營性現金流的健康。
郁亮的這一封內部公開信被指為萬科去庫存的指令。事實上，去年，萬科一直在去庫存。2014年年報顯示，萬科經營性凈現金流417.2億元，同比增長20倍。當年底持有的貨幣資金627.2億元，凈負債率下降至5.4%，為2006年以來最低水平。而從地產行業來看，凈負債率40%被稱為偏低水平，萬科僅有5.4%，表明現金流非常寬裕。不過，從財務角度看，也說明資金利用率不高。
手握大量資金卻無大規模拿地打算。8月18日，萬科曾在互動平臺上表示，近期隨著住宅市場的回暖，一些熱點城市的土地溢價率再度上升，公司不會隨意拿地。
全面開花式嘗試轉型之路
面對危機，郁亮的轉型腳步已經邁出。
公開信息顯示，一年多來，郁亮先后考察了阿里、騰訊、小米、海爾、美的、華為等國內多家企業，還遠赴美國等國家學習，希望能找到一條適合萬科的轉型之路。
長江商報記者梳理發現，截至目前，萬科嘗試轉型的行業、項目非常多，諸如物業服務、家裝市場、商業地產，以及與阿里、騰訊合作等。郁亮曾在接受采訪時公開表示，萬科最大的風險是轉型，公司預計有三年的混亂和沖突。
“其實，早在2013年，萬科就開始轉型了。”8月20日，武漢萬科一相關負責人向長江商報記者坦承，幾年來，萬科的整體轉型并不清晰。目前，公司基本確定了未來10年轉型的業務版圖，即以事業合伙人機制為支撐，做“三好住宅”和“城市配套服務商”。“三好住宅”即好房子、好服務、好社區。萬科在繼續做好傳統住宅的同時，加大以客戶為中心的消費體驗地產和產業地產開發力度。
郁亮也多次宣講其轉型理論，他說，移動互聯網時代住宅需求、客戶需求發生了變化，公司要結合移動互聯網時代趨勢找到未來最核心的發展方向。萬科的轉型，在小區層面，物業、家裝是要關注的業務；在社區層面，度假和養老是未來非常大的兩個市場，社區商業、公寓、教育、醫療也不能落下；在城市層面，無論新興的商業中心還是創業產業園、物流地產都是值得關注的方向。
上述武漢萬科人士介紹，目前，萬科在武漢均有體驗地產和產業地產項目在進行。在漢口萬科傳奇的新塘廣場，在以住宅地產為主的基礎上，兼顧了商業項目，如酒店、24小時便利店等眾多體驗服務項目。在新洲陽邏的物流地產項目，則是主要以城市發展相關配套為主，即公司倡導的做城市配套服務商。“從全國范圍來看，萬科在這兩方面都有試點項目。”該人士說，目前，消費體驗地產和產業地產只是嘗試，主營依舊是住宅地產。
郁亮接受媒體采訪時稱，白銀時代下，房地產市場總體是安全的。“住宅”仍是未來十年萬科最大的業務，會有較好的發展空間。譚華杰解釋萬科仍舊主營住宅地產時稱，萬科在研究了27個國家過去40年的房地產大周期之后得出結論：未來十年，中國的住宅市場不會大幅下跌，行業總體仍然安全。
8月18日，中國指數研究院華中分院副總監李國政向長江商報記者表示，船大難掉頭，作為銷售額超過2000億元的龍頭房企，30年來基本上都以住宅地產為主，一下子要轉型談何容易，要想走穩，只能一步步來。萬科的全面開花式嘗試轉型之路也表明萬科在探索，亟須重新定位確定航向，這也是地產業轉型面臨的共性難題。
轉型模式下的奮進難題
王石締造了萬科品牌，郁亮將萬科帶進了千億時代。
如今樓市進入下半場，郁亮時代的萬科如何奮進，無疑是個問題。然而作為萬科推進業務轉型支撐的事業合伙人機制，卻一直飽受爭議。
根據譚華杰的公開解釋，萬科的事業合伙人制度分為三部分，即合伙人持股計劃、事業跟投計劃和事件合伙人管理。
合伙人持股計劃早已實行，萬科把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票，將公司管理層的錢投入公司，與股東同甘共苦。事業跟投則是萬科借鑒PE做法，要求項目操作團隊跟投自己的項目，一方面解決投資問題，另一方面督促項目操作者提高產品性價比。而事件合伙人管理則是根據某一事件臨時組建合伙人。
譚華杰曾評價萬科的事業合伙人制度稱，這樣的制度并非對所有企業都有效。
不過，有消息稱，萬科的這一機制推行得并不太好，跟投計劃就曾遭到一線管理層的抵制，因為將利益和風險綁在一起，其利益能否大于風險，會成為管理層在進行決策時趨于保守的重要影響。
“這種以利潤為導向的激勵機制，團隊的考慮主要是如何保證該項目最大利益化，而不會更多去考慮長遠利益及公司大局。”武漢一曾研究過事業合伙人機制開發商的表示，事業合伙人團隊是臨時組建的，他們的目標就是最大限度賺錢，如果某一項目難以測算未來收益時，團隊可能存在放棄心態，這對公司的全面發展不利。
還有，地產項目大多周期長，難度大，收益存在不確定性，這些也會增加團隊人員顧慮，其個人承擔的風險或許大于收益，也是跟投遭抵制的原因。
公開信息顯示，郁亮對推行事業合伙人機制決心很大。除了內部合伙人，郁亮還在推行外部合伙人。毛大慶離職后，成為了萬科的外部合伙人。在萬科的設想中，將地產產業鏈的利益相關方都綁上萬科的戰車，成為其合伙人，從而降低萬科的成本、提高產品性價比。
“萬科想做地產平臺，類似于阿里、騰訊等互聯網企業的生態系統平臺。”上述武漢開發商猜測稱。
值得關注的是，萬科不同于馬云的阿里，馬云實際控制了阿里，而萬科的股權頗為分散，尚無實際控制人，大股東華潤集團只是戰略投資者，王石、郁亮持股比都不及最大的個人股東劉元生。去年底至今，就在郁亮醞釀推出事業合伙人機制時，郁亮的核心班底、萬科的元老、原高級副總裁肖莉、毛大慶相繼離職。
一名不愿具名的研究人士向記者表示，不具備實際控制力的郁亮管理層，能否處理好股東之間的微妙關系，即使通過事業合伙人機制將多方利益綁在萬科的戰車上，但萬科如何駕馭，對郁亮而言，仍是一個難題。
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