近年來，因分攤資金壓力、加速擴大規模等顯著優勢，合作開發備受房企青睞，個別房企更是借合作開發模式迅速邁入“千億門檻”，實現了從中小房企向大型房企的蛻變。
但自去年開始，很多房企把經營重點轉向權益占比的提升，合作開發作為影響房企權益占比的最主要因素，也隨之迎來新的變化。
這種變化將如何重塑未來的房地產行業格局？又會帶來什么樣的風險？
合作開發生變，房企換了“意中人”
如今，市場下行周期給合作開發帶來了更多的不確定性，合作項目虧損比比皆是，同時由于股東資金面出現問題，或對項目去化、利潤前景預期不一致，導致投入不足、開發停滯、股權出售等問題，都在深刻影響著合作效益的實現。導致很多房企不再熱衷合作開發，為什么會有這種變化，主要有兩點：
一、合作開發，不香了
這可以從房企聯合拿地的數據表現窺見一二。據CRIC監測數據顯示，今年已完成首輪集中土拍的18個城市成功出讓的336宗含宅地塊中，只有33宗地塊是由聯合競得，聯合拿地的比例僅9.8%。而作為房企聯合拿地重鎮的北京，2022年首輪集中土拍聯合拿地的比例只有17.6%，明顯低于去年第三輪的45.5%。
出現這種現象主要有三大原因。
1、房企的發展階段變了
新的行業周期下，房企不再一味追求全口徑銷售規模，而是紛紛轉向高質量增長。相較于全口徑，銷售操盤口徑和權益口徑更能反映企業自身的營銷、運營及投資能力。
如碧桂園、華潤、富力、佳兆業等企業都選擇對權益口徑業績進行披露。旭輝在今年的業績發布會上就表示：“旭輝未來幾年會大幅開始提高權益銷售額比重，而不只關注表面銷售額大小。我們最終關心的是核心權益銷售背后旭輝銷售的含金量，旭輝銷售的利潤。”
2、房企對利潤的要求變了
在如今低利潤、低流速的市場環境中，房企合作的紅利在減弱，“增收不增利”現象普遍存在。
例如某頭部房企在2019年-2021年，簽約金額分別達到2106億元、2426.8億元、2867.1億元，在大多房企未能完成年度目標的情況下，仍實現了逆勢擴張，但毛利率卻逐年下降，分別為41.26%、33.56%、19.65%，這和其不斷引入合作方拉低了權益占比不無關系。
另外，合作開發也存在很多隱形成本，對利潤造成蠶食。綠城就在股東大會上舉例：“拿50%權益的20塊地與100%的10塊地相比，哪個利潤更高？籠統計算,還是拿10塊地利潤更高，因為省去了溝通成本。”房企的利潤追求和合作開發中存在的弊病，構成了一組不可調和的矛盾。
3、房企的風險意識提高了
在行業爆雷風險加劇的當下，合作方的資質直接影響房企自身安全與穩定。現在房企談合作，首要關注的就是合作方的爆雷風險。畢竟這年頭，爆雷早已不是什么新鮮事，稍不留神，就會被合作方帶進溝里。
例如某標桿房企，就因為合作方之一曾于今年4月債務違約，導致其參股的濟南某項目陷入停工狀態長達半年。
合作房企一旦爆雷，善后就是大問題。合作程度越深，善后難度就越大。如果爆雷房企僅僅只是財務投資者或者聯合操盤方，那么項目受影響程度相對較小；但如果爆雷房企對項目控股且操盤，那么項目的開發建設、工程管理、資金投入等各方面都會陷入風險。所以，不少房企干脆就選擇不合作了。
二、合作對象，換人了
除了聯合拿地的比例下降以外，聯合拿地的對象也悄然發生了改變。最為突出的兩種模式：一種是房企+城投的雙贏模式，另一種是國企+國企的強強聯合模式。
房企+城投的合作模式主要分三種：
第一種是聯合拿地開發。例如去年8月份，祥生集團與浙江交投聯合體就以5.1億成交價格拿下嘉興一塊地。
第二種是城投在拿地之后，對外招標，引入民企進行合作。例如2021年，地鐵集團拍下了地鐵段上地塊，后將地鐵TOD項目的股權出讓給地產。
第三種是引入品牌房企作為操盤方，房企更多承擔品牌輸出和代建服務的角色。
現在很多房企受融資端和銷售端影響，拿不出充足的資金來拿地，但是城投公司卻可以通過政府提供隱形擔保和注入資產的方式，去發債或者向金融機構借錢來拿地。另一方面，城投普遍缺乏房地產開發經驗，很難自己單干，有強烈的需求引入合作方共同參與。二者差異化的訴求就促成了 “聯姻”。
另一種模式是國企+國企的強強聯合
合作自然要選擇門當戶對的“同類”，相較于爆雷風險大得多的民企，視安全性為生命線的國企就“靠譜”的多。
另外，為了資金安全，很多合作項目寧可適當犧牲資金使用效率，也要限制資金回流，回款急切的民企邁不過這道檻，只能被迫出局，倒逼國央企相互合作。
城投和國企，也并非完美的合作對象
無論是和城投合作，還是和國央企合作，最終目的都是降低企業資金風險。但選擇了如此穩健、安全的合作伙伴，項目也并非一定保險。
1.與城投合作，問題和優勢并存
城投公司的托底，解決了房企最頭疼的拿地問題，但除此之外，對合作的助力其實是比較有限的。
很多城投公司，不僅缺乏商品房開發經驗，自身組織建設也不健全，專業能力更是嚴重不足。這種問題在三四線城市的勾地項目中尤為明顯，特別是一些能級弱的區屬城投企業。
但是對于一些重點項目，地方政府還希望當地的城投公司參與項目的開發建設和后期運營，結果嚴重掣肘項目開發。具體體現在以下幾點：
一是契約精神不足，內部摩擦大
二是權力界限模糊，打配合成了“奪權大戰”
三是運作機制不順暢，項目推進效率低
四是工作風格不一致，加劇信任危機
這樣問題造成的直接后果，就是拖慢項目進度，降低項目效率，合作效果儼然是1+1＜2。
2.國企+國企，也并非萬事大吉
國央企信用評級良好、融資成本低、資金實力雄厚，民營地產開發經驗成熟、機制靈活，二者合作，既解決了低價拿地的問題，也解決了市場化運作的問題。
但是現在國央企合作，不但無法優勢疊加，反而放大了其本身的體制性短板。作為“保守、中庸”的國企，一個典型表現，就是在面臨新變化時，國企存在一定的滯后性。就拿現在已然如火如荼的線上營銷來說，比較創新的打法、新鮮的嘗試，通常都是先在民企中落地生根。
另外，國央企的組織架構相對龐大和繁雜，很多事項通常都要走繁瑣的流程、花費大量的時間。兩個國央企加起來，對組織效率的挑戰可想而知，內部摩擦加劇，無疑會削弱合作的紅利。所幸，很多國企已經意識到這個問題，并努力通過內部調優提高效率。
雖然近期的地產市場，國央企在唱主角，但一個成熟的市場應當鼓勵百花齊放，民企的角色難以取代也不容取代，我們還是應當期待民企涅槃重生的那天。
文章來源：福州市房地產業協會
