商業(yè)綜合體的定位

很多地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于沒有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)積累，往往會就商業(yè)綜合體的定位花很長的時間。有的企業(yè)，做定位就如同翻烙餅，一會文創(chuàng)小資、一會青春時尚、一會輕奢潮流、一會國際名品，好好一個樓宇，還未開業(yè)就歷經(jīng)磨難多次拆改陷入難產(chǎn)；有的企業(yè)，定位就像唐僧肉，人人都想來參與，觀點(diǎn)魚龍混雜難于甄別難于取舍，“定位待完善”有時會成為內(nèi)部很多工作推進(jìn)不力的借口。

　　在不具備商業(yè)體系化的地產(chǎn)企業(yè)中，如何做好商業(yè)綜合體的定位，不同的階段需要完成哪種程度的定位工作支撐整體開發(fā)，從而層層迭進(jìn)推動項(xiàng)目建設(shè)，我想來談?wù)勔幌伦约旱挠^點(diǎn)和體會，與大家商榷。

　　第一，做對順序。

　　定位的第一個階段，其實(shí)是依據(jù)拿到手的用地規(guī)劃許可證，決定如何報建筑工程規(guī)劃。這個時候，其實(shí)拍地時已經(jīng)基本決定了項(xiàng)目的基本參數(shù)，變化的余地是在集中商業(yè)、街區(qū)商業(yè)、寫字樓、酒店這些公建業(yè)態(tài)中做一些政府允許的取舍，其配比取決于城市、商圈、項(xiàng)目地塊及企業(yè)自身的資金能力。大致的投入產(chǎn)出測算，應(yīng)該在拍地前上投委會時就已經(jīng)做過了，這階段只是需要依據(jù)市場的最新變化，再做一些規(guī)劃所允許的微調(diào)。這個階段的定位，需要初步確定建筑的基礎(chǔ)：商業(yè)是做成萬象城檔次還是萬達(dá)廣場檔次、酒店是做成豪華五星還是經(jīng)濟(jì)型、寫字樓是做成甲級寫字樓還是普通的。在這個階段，需要確定建筑布局、交通規(guī)劃、地庫設(shè)計(jì)、尺度控制、立面設(shè)計(jì)，初步確定主動線、柱網(wǎng)、層數(shù)層高，供報規(guī)（建筑工程規(guī)劃）使用。往往在這個階段，地產(chǎn)商需要請一個貝諾、凱達(dá)環(huán)球這樣的概念設(shè)計(jì)單位，必要的時候，可以考慮請一個商業(yè)定位公司，做做市場調(diào)查、競品調(diào)查、消費(fèi)者畫像。

　　定位的第二個階段，在正式動工工程發(fā)包，辦理建筑工程施工許可證前，需要大致完成。這個階段，商業(yè)需要進(jìn)行我們搞商業(yè)的傳統(tǒng)所理解的定位，是城市中心還是社區(qū)型、是青春時尚還是全客層、是輕奢還是快時尚。這一個階段最核心的是確定影響結(jié)構(gòu)的業(yè)態(tài)，決定超市、影城的具體排布，有的項(xiàng)目還會考慮做劇院、兒童樂園、冰場業(yè)態(tài)，這些也需要早確定。這一個階段的定位，要能推導(dǎo)出得房率、公共空間尺度，可以支撐內(nèi)部交通設(shè)計(jì)、機(jī)電設(shè)計(jì)、精裝設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目公司一系列施工計(jì)劃、成本測算、資金排布、設(shè)備排產(chǎn)，都需要在這一個階段進(jìn)行安排。商業(yè)需要做出來可供審核業(yè)態(tài)劃分及品牌大致落位使用的落位圖，注明餐飲、非餐飲、主力店的分布。在這個階段，酒店部分需要和酒店管理集團(tuán)正式簽約，無論選擇萬豪洲際希爾頓還是雅高凱悅，酒店管理公司支撐設(shè)計(jì)開發(fā)的部門需要進(jìn)場了。這個階段，需要聘請機(jī)電、交通、消防、精裝、幕墻等專業(yè)的專業(yè)顧問公司，共同工作，支撐設(shè)計(jì)院完成施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)。

　　定位的第三個階段，商業(yè)需要具體到品牌、租金，這個就是做常規(guī)的租賃決策文件，在萬達(dá)就是一圖、一表、一計(jì)劃，平面落位圖、租金分解表、招商節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，這個階段最大的技術(shù)活是做好是租金分解、做好招商策略，支撐招商大會等各項(xiàng)工作。而這個階段，我最大的心得是，沒有系統(tǒng)性商業(yè)資源的企業(yè)，在這個階段應(yīng)該找找斗地主的心路歷程，萬達(dá)龍湖新城華潤這些企業(yè)，從總部到地方，他們的規(guī)則基本透明，他們在打明牌，在各家進(jìn)駐品牌都是網(wǎng)格化發(fā)展的今天，這個牌還不好出么？

　　定位的第四個階段，是歷經(jīng)千辛萬苦、理想回到現(xiàn)實(shí)的階段。招商最終基本完成后，要做一版微調(diào)，供現(xiàn)場最終拆改調(diào)整使用。有很多企業(yè)，不知道是被誰忽悠的，口口聲聲要做訂單式地產(chǎn)，如果你蓋的的房子沒什么普適性，都訂單了，也就是腦袋別在人家褲腰帶了，還能自如的談商務(wù)條件么？萬一人家中途拋棄你呢？還有很多企業(yè)，一點(diǎn)拆改不接受，一有拆改就要追責(zé)商管團(tuán)隊(duì)，我建議這樣的企業(yè)應(yīng)該請一批會算命、會相面的招商籌備人員。在瞬息萬變的當(dāng)下，今年的網(wǎng)紅品牌明年可能就成了昨日黃花，一定的拆改是不可避免的。比較理性的做法是，給一個拆改的總金額，比如十萬平米商業(yè)給兩千萬，或者限定一個面積占比，比如不超過10%。在此范圍之內(nèi)，項(xiàng)目公司一個字，就是干。

　　第二，守正出奇。

　　我一直有一個觀點(diǎn)，越是沒有系統(tǒng)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，越不要輕易去盲目創(chuàng)新，越是沒有管理系統(tǒng)，定位越需要定力，要尋找最成功、安全邊際最高的路線來完成綜合體的建造與籌備。我之前在另外一篇文章提到，中糧的西單大悅城、龍湖的北城天街、華潤的深圳萬象城、萬達(dá)的五角場……這些，都是“別人家的孩子”，天時地利人和而造成的，可遇不可求，做商業(yè)可以去學(xué)但不可以以此為基準(zhǔn)。道理很簡單，他們自己都很難再復(fù)制出一個。個人比較崇尚老東家萬達(dá)、新城吾悅、2015年以后的龍湖商業(yè)、印力，原因就一個，他們的成功率高。

　　商業(yè)的設(shè)計(jì)建造，經(jīng)過十多年的努力，已經(jīng)基本成了自然科學(xué)，形成了行業(yè)規(guī)范，這些方面要堅(jiān)持80%守正、20%創(chuàng)新，以行業(yè)基本規(guī)律去做項(xiàng)目，讓項(xiàng)目有看得見的未來。做商業(yè)綜合體要像李昌鎬下圍棋，通盤或許無妙手，但每一步合理性都很高，重劍無鋒，直抵看得見的勝利。我曾經(jīng)說過，這些年，想學(xué)貝律銘做傳世之作的一般活得都不大正常，不特別折騰的萬達(dá)新城龍湖印力都走得比較好。創(chuàng)新總是九死一生的事，用動輒投資數(shù)十億的重資產(chǎn)項(xiàng)目做縹緲的創(chuàng)新，是因?yàn)殄X不是你自己的么？

　　任何一個自持商業(yè)項(xiàng)目，和賣住宅不一樣，其資產(chǎn)存續(xù)期都是幾十年，它的定位不是一次性的，商業(yè)落位是常變常新的，每年都會有品牌的小變化，三五年再來一次業(yè)態(tài)大變化也很常見。因此，我不贊成商業(yè)綜合體做很多需要固化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的業(yè)態(tài)?，F(xiàn)階段看，影院和超市是當(dāng)前還必須做的，但是做多大、放在哪里，確實(shí)需要慎之又慎。而其他的一些業(yè)態(tài)，樂園、劇場、冰場，確實(shí)需要徹底說服自己之后，再無怨無悔地去選擇、去實(shí)施。

　　第三，如何創(chuàng)新。

　　我覺得最值得研究的點(diǎn)有兩個。

　　一個點(diǎn)是項(xiàng)目大業(yè)態(tài)分布。其實(shí)，很多時候我們都是自己在欺騙自己，大多數(shù)商業(yè)項(xiàng)目，所處的位置都不是王府井、南京路、解放碑這種商圈，隨著城市格局的變遷、人口結(jié)構(gòu)的變化、時代及科技的發(fā)展，在一個項(xiàng)目幾十年存續(xù)期之內(nèi)，其生意邏輯不可避免地會發(fā)生很多次變化，甚至是劇變。我曾經(jīng)從業(yè)過的中關(guān)村海龍大廈，最輝煌的時候可以按延米租展柜，現(xiàn)在已經(jīng)基本落花流水了；而大家更熟悉的百貨業(yè)，現(xiàn)在有很多依然地處繁華，但日子過得也很落寞。為什么，主要就是它們那個樓基本轉(zhuǎn)不了身了，機(jī)電、結(jié)構(gòu)落伍時代許多年，當(dāng)它們的生意邏輯不存在后，開始不了新的生活。因此，我的觀點(diǎn)是，今后做商業(yè)綜合體，具備條件的前提下一定做成泛商業(yè)，是空間服務(wù)的概念、是多用途的，可以做成零售、餐飲和娛樂用途的動態(tài)組合，也可以在未來很方便地重構(gòu)成酒店、醫(yī)院、學(xué)校、眾創(chuàng)空間、長租公寓等等。如果一個項(xiàng)目公司能把樓設(shè)計(jì)建造成為普適性強(qiáng)、多用途的，是真的牛。

　　另一個點(diǎn)是開發(fā)、營銷、籌備的節(jié)奏。綜合體之所以綜合，是多種業(yè)態(tài)協(xié)同、多種客群共享的；綜合體之所以綜合，各業(yè)態(tài)的價值釋放點(diǎn)是紛呈的、是互相借力的。僅從其中的集中商業(yè)的籌備，其價值的釋放，從最初的定位發(fā)布、確定主力業(yè)態(tài)之后的招商大會、租戶大規(guī)模進(jìn)場裝修、隆重開業(yè)，對項(xiàng)目的可售產(chǎn)品的營銷，都會是極大的促進(jìn)。又比如酒店品牌的選擇，單看酒店的三萬、四萬平米，做洲際或許不如做假日賺錢，但整體如果項(xiàng)目夠大，洲際的標(biāo)簽效應(yīng)帶來的資產(chǎn)溢價或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)覆蓋了很多東西。一個綜合體，考慮價值點(diǎn)、考慮資金排布、考慮稅籌，節(jié)奏做對做完美非常不容易，這方面某些企業(yè)被傳頌被奉為圭臬的22個月模塊化節(jié)點(diǎn)、兩年半節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，是否就完全合理了呢，我看未必，非常值得因地制宜、因城施策、皓首窮經(jīng)求道。