阿里的新零售布局時間軸，到了同城速遞開始吃紅利的階段。筆者注意到，幾個事件和現象匯集在7月初的盛夏季節，產生的合力效應正在印證這個階段的到來。
7月12日，餓了么宣布“上海日”交易額突破1億元，創下外賣行業單個城市日交易額歷史新高。
7月11日，菜鳥網絡以眾包業務和其他業務資源，外加2.9億美元現金戰略投資最大即時物流平臺點我達，成為其控股股東。
7月5日，阿里零售通和餓了么宣布戰略合作計劃：雙方將對遍布全國的天貓小店進行聯合運營賦能。餓了么主要為其提供線上銷售平臺，旗下的蜂鳥配送提供24小時本地即時配送服務。
如果算上門店越開越多，業務場景延展越來越廣的盒馬，以及年初從螞蟻金服體系并入阿里新零售體系的阿里口碑，阿里針對同城即時消費（本地生活服務）的一張新零售全鏈路網絡，已經初步形成全國布局態勢。
一張包括了交易端（盒馬、餓了么、手機淘寶）+供給端（天貓小店、本地生活實體商家）+物流端（蜂鳥、點我達）的同城即時消費新零售全鏈路網絡。
這張網絡里面，唯一要深入思考的是，網絡的一前（交易端）一后（物流端），都以阿里自有的資源為主。唯獨在供給端，阿里是不是也要擁有自己的一個自有資產？
否則，整個同城即時消費的網絡，一塊結構性的履約資產存在缺失。
就像阿里在同城速遞配送上的資產布局，有了餓了么的蜂鳥配送之外，還要透過菜鳥網絡持有點我達。這種資產布局策略，既是以餐飲商超為主、C端跑腿為輔的同城速遞業務，分布在兩個速配物流的合理分工；同時也是業務占大頭且集中（餐飲商超）的資產自有化，業務高度分散（C端跑腿）的資產社會化的策略定位。
簡單的說，這也是阿里新零售“1+N”策略，在同城即時消費領域的一貫運用。
回到剛才的設問，阿里在同城即時消費的供給端，是不是也要擁有自己的一個自有資產？可以直接具體這個問題的提問話術，就是阿里是不是應該有一個自己的品牌連鎖便利店資產？
阿里新零售“八路縱隊”
畢竟，阿里在實體零售的各大業態布局中，有了大賣場的大潤發、百貨類的銀泰、混搭的新華都、家居類的居然之家、商超類的聯華和三江、新物種的盒馬，唯獨缺一個便利店。
筆者認為，阿里新零售的“八路縱隊”圖表里，再加上一個便利店品牌，畫面看起來也更美。也與餓了么、口碑等其他相關業務單元，形成內在打通的合力效應。
也因為補上便利店這塊，阿里新零售“1+N”策略在同城即時生活領域，這個便利店做好那個1的角色，阿里零售通和天貓小店則堅持N的定位。
1、流行的“分鐘級新生活”方式
誰能想到，傳統消費零售市場公認的兩個淡季：春節后和盛夏中，在今年因為世界杯的關系，活活的把盛夏消費場景給激活了。
一個現象和結果的達成，總是離不開充分條件和必要條件的相統一。
盛夏場景的崛起，充分條件來自消費者夜間到家類消費需求，在這幾年逐漸成為規?；牧晳T。或者說，原本屬于純線下體驗的夏季夜生活市場，現在大規模搬到了線上。
盛夏場景的崛起，必要條件則離不開這幾年全行業在本地生活服務服務力的布局，到了成熟收割的階段?；蛘哒f，現在主要城市的主城區，全天24小時的“分鐘級配送”已經常態化。
餓了么能夠在7月12日宣布單日上海交易額突破一個億，靠的就是夜間市場的發力。據餓了么公布的數據顯示，7月以來的上海市場，交易額環比6月增長40.1%，訂單量環比增長30.3%。其中，百果園在餓了么夏季果蔬大促第一天日訂單量即突破10萬單，環比增長3倍，全家便利店交易額環比增幅也接近于兩倍。
上海這個地方、夜間場景這個時間、世界杯這個由頭，三個原因創下了餓了么一個億的記錄。要特別注意的是，餓了么的上海一個億，里面有全家便利店的參與。
而同樣來自餓了么的數據顯示，世界杯檔期內的餓了么夜間場景，已創造場均配送305萬只小龍蝦新紀錄。燒烤交易額增幅則達到67.5%，居全平臺之首。7月以來的商超外賣成交額環比6月，也大漲了4成。
餐飲和商超類商品，依然是同城即時消費的業績大頭。
不過，兩者的場景屬性，非常不同。仔細去看餐飲和商超的差別，等同于看懂阿里新零售在同城即時消費領域的本質。
餐飲屬于非常季節性的消費，餓了么的上海單日一個億記錄，也不否認世界杯的效應。當下熱銷的小龍蝦、燒烤類餐飲單品，也是夏季夜生活市場的傳統熱品。
冬天怎么辦？或者說，脫離了夏季和世界杯（畢竟4年才一次）的效應，全年365天的配送運力怎么消化？
商超類的發力就特別重要。而傳統零售業態里，唯一一個24小時營業的便利店，則是穩定供應全年365天夜間場景的最好供給端。
不要去糾結便利店本來已經很便利，就沒必要再送貨上門的偽命題。對于習慣外賣生活方式的消費者來說，送到家的體驗，便利店的物理距離依然嫌遠。要不然，哪還有無人零售的機會點。
新零售時代，上海是中國的新零售第一城。可大家不能忘了，任何時代，上海也是中國的便利店第一城。在便利店的便利化程度，中國也只有廣東的珠三角可以和上海比較一番。
有趣的是，餓了么的一個億記錄，明明離不開世界杯的夜市場景，創造記錄的城市，卻不是公認的夜生活最強城市廣州-佛山，也不是長沙和重慶。是餓了么的大本營——上海。
上海也是中國人口第一大都市。誰是上海地區占據頭把交椅的便利店品牌，答案人人皆知。阿里巴巴應該投資入股一家品牌便利店的標的對象，大家不妨打開想象力，大膽假設推敲。
2、便利店可以完善阿里新零售“1+N”策略
筆者認為，便利店的業態優勢，在于集合本地生活服務和即時消費的所有精華，是消費者出門的第一選擇，是對應消費者日常生活24小時需求的主要選擇。24小時全年無休營業，也是便利店打破時間和空間限制，釋放消費零售價值的大眾普遍認知。
夏天氣溫高，人們喜歡敞開門窗與外界互通。家這個場景在夜間完全服務睡眠的功能定位，讓人的生理屬性，刺激著人在夜間消費的場景選擇，習慣選擇戶外（夏季路邊攤、大排檔生意也好于室內餐飲場景）。這套夜生活法則，與中國氣候溫度的南北分布帶精準吻合。
上海能打破這套法則的條件，相比北京占據著氣候的優勢；相比珠三角占據著人口的優勢，相比長沙和重慶占據著本地生活服務，在新零售的完整配套設施優勢。
加上發達的傳統型品牌連鎖便利店，上海擁有新零售在同城即時消費領域“四位一體”的唯一優勢。所以阿里不僅應該出手一家品牌便利店，而且應該出手上海占據優勢的品牌便利店。
傳統的便利店，也渴望分享同城即時消費紅利。
今年常去三大日系和其他領先品牌便利店的消費者，甚至覺得京東到家、美團的易拉寶和墻貼廣告，顯得太過顯眼。
便利店，已經成為三大同城速遞服務商爭搶的最后一塊資源寶地。
對于阿里來說，旗下幾個交易平臺和速配品牌，在夏季之外的全年市場，擁有一個自有的便利店供給端，是確保穩定供應“24小時分鐘級生活”需求的最好保障。
對于消費者來說，家門口500米內的某家便利店，有一部分商品可以滿足需求。家門口外3公里半徑內的幾十家便利店，再配合部分提供夜宵的餐飲商家，就構成了滿足需求的全部。
在此之外，天貓小店一方面接受零售通的信息化和智能化支持，一方面再獲取餓了么和蜂鳥的外賣訂單增量，整個同城即時生活的供給端，在大業態（大潤發）和小業態（品牌便利店+天貓小店）；在大商圈和社區毛細血管兩端，都有了完整的布局。
再加上點我達覆蓋了業內最全生活服務場景和配送品類的優勢，即擅長在外賣餐飲、商超、門店發貨（服飾、藥品，包裹）之外的其他包括末端快遞、水果生鮮、蛋糕鮮花、C端跑腿等生活全場景優勢。配合點我達300多萬注冊騎手、業務覆蓋300余座城市、服務商家超百萬、用戶近1億的存量資源。
阿里在同城即時消費領域的“1+N”策略，才算布局完成。投資入股一家便利店，對于阿里完善策略的那個“1”，特別重要。
