“說實話。這個成績，有點顛覆想象。”
拜訪當天，金鷹7-ELEVEN第一家店已經開了正好兩周。正是下午五點，金鷹國際商貿集團超市&便利店副總經理吳溢展，嫻熟地調出實時數據監測，展示了一個在不斷跳動的數字，“看這兒，超5萬了”。
金鷹7-ELEVEN珠江路店于5月30日開業，“到昨天為止，我們還維持著6、7萬的業績，我都可以打開報表給各位看。”一般來說，新開業便利店的高峰期不會超過三天，而這間在“三天結束了以后的一個禮拜，就一直平穩處在五到七萬五千塊這個區間，沒掉下來過。”
2017年，是便利店品牌在南京圈地的元年。一方面，在技術領域，蘇寧這樣的本地巨頭推出了無人便利店、蘇寧極物；另一面，羅森、全家等品牌紛紛入場，光速拓店。去年12月，金鷹獲得7-ELEVEN二十年江蘇特許經營權，很快宣布爭取在南京開到30家，3年內在江蘇開到1000家。
目前來看，他們對于市場潛力的觀察很正確：根據內部消息，7-ELEVEN的首家門店珠江路店開業階段的銷售額，超過北京等一線城市，刷新了7-ELEVEN單店銷售記錄。
南京人有多瘋狂？
抑或，便利店市場到底還有多少潛力可挖？
供應鏈重塑商品力
中國便利店市場的上升，是消費升級和實體經濟復蘇的一角。同城的選點競爭是一場漫長的拉鋸戰。7-ELEVEN最大的競爭力是什么？吳溢展歸結成一個詞：商品力。
邁入7-ELEVEN，很容易發現其中大部分商品的品牌選擇與傳統超市差距非常大。簡單而言，熱銷“牛”貨中有70％是不同于一般便利店。7-ELEVEN所銷售的洋芋片，大部分是進口，配以一些國產的top品牌。再舉泡面這個例子：某師傅放在貨架的最底層，海底撈泡面，一風堂的網紅泡面則是店內的主推。實際上，這樣一碗差異化的杯面不過8、9塊，消費者對這個價差并不敏感。
像南京這樣的新一線城市居民消費意識的上升，虛化了價格落差，同時描實了品牌存在感。這為便利店創造了極大的商業探索空間，這，就是“商品力”的之源。所謂商品力，就是在精細的配置下，是的一個商品面的結構具有鮮明的特質。商品的吸引力、商品的品質品味及其各種附加值，綜合出的“攻擊力”。
他認為，商品力，首先源于金鷹在南京超過20年的深耕。這里有一點要提前解釋：金鷹與7-ELEVEN的合作不是加盟，而是“頂端授權”。按照吳溢展的解釋，金鷹旗下的業態中本就有精品超市，業績已經超過20億。其強大的采買能力、商品的多樣性，可以沖掉7-ELEVEN的同質性部分。7-ELEVEN目前的sku總數在2000左右。除了7-ELEVEN自有品牌商品，所謂日配鏈商品、特殊渠道專供，選品主要由金鷹供應鏈去支持。
供應鏈所塑造的“商品力”最直接的體現是“月汰換率”。在金鷹7-ELEVEN，每月汰換比率高達百分之十到百分之十五，以維持品牌的活力。這就是為什么說，南京7-ELEVEN在整個7-ELEVEN圈子中，商品力比北京、天津、山東幾間店的都來得強。
而金鷹看重7-ELEVEN的，除了品牌，還有豐富的經驗和品牌專利。關東煮、好燉、咖啡，甚至是它的面包，都已經是赫赫有名的“明星產品”。吳溢展說：7-ELEVEN鮮食技術的一個“嫁接”，是合作的重要緣由。
因為“堂食生意”，相比于傳統便利店的速度感，7-ELEVEN給人的節奏是“慢”，貼近感好，質感好。據了解，鮮食日配產品，在7-ELEVEN的配送比高達百分之五十五到六十。
但是7-ELEVEN還在進行探索與調整。調整內容包括，如何給以更好的服務，如何提升店內的缺貨管理。后續，7-ELEVEN也許會由一日兩配，改為一日三配，維持高周轉。
“我覺得我們的管理還可以考慮得更加細致?？腿艘I便當，我缺貨了，貨訂少了，會影響顧客的消費體驗。但更值得思考的問題是，客人買了一杯咖啡，我們應該是讓客人自取，還是應該把奶精和糖包、攪拌棒同時送上?便利店的便利所在，不是說不講究服務，讓它變得自助化。自助化和服務之間有一個探索空間。”
這背后，實際上還涉及到其他專業性的問題。譬如配送頻率和配送量的計算。便利店的冰箱庫房相對較小，單店經理人在訂貨中需要把控配送強度、注意精準性，在7-ELEVEN整盤棋來看，要綜合考慮路線與效率，其中涉及到系統的分析和測算。
據了解，實時數據和每日報表的呈現、超市的坪效測算系統，7-ELEVEN的ERP系統，均由金鷹自主研發的，比較成熟。
在品牌影響力之外，這是金鷹容易被忽視的優點。
“布子”之道：是商圈，還是人流？
便利店的門市選點，如同弈棋。有個傳統下法，先把各個角布上，先占住大“商圈”，比如新街口商圈、鼓樓商圈，一個個摸，不行就棄子。而這種觀察視角對于金鷹7-ELEVEN來說，似乎不夠精準，更不對路。
對于人流的觀察和分析，是金鷹7-ELEVEN布點的關鍵步驟。吳溢展向我們闡釋了金鷹7-ELEVEN對人流的看法，以珠江路店作比：首先，這里有購物中心的人流，其次，還有地鐵站周遭的人流。你注意，無論是哪一種，它是出的人流，不是進的人流。第三，店鋪背靠的是一片經典的居民社區和寫字樓，顧客群體消費習性，符合設想。這塊最重要。”
你看，一個點，周遭固態人群本身的構成、他們是何種消費結構，消費習性等，這些是吳溢展和他的團隊比較在意的。在打造店鋪之前，金鷹團隊會做所謂“在地調查”，涉及調查維度，有人流的動向、固態顧客的層次。算的比“商圈”精得多。
延續這種想法，所以，之后的布點，相比于“多點開花”，金鷹7-ELEVEN更傾向于“單點擊破”。
“我們采取的是高密度擴展的策略，‘開邊’。7-ELEVEN的開業可能跟一般便利店開業不一樣的，人家會說，全城同慶；而我們開店有限考慮密度，這個點開完以后，以周遭五公里開始布局，而不是說這個店圈定城南，下個店，圈定在城東。”
在7月11日起，7-ELEVEN將同開3家店。第二家店在金鷹的斜對面，第三家在丹鳳街，第四家在石鼓路，相距不到3公里。并從珠江路店的周遭五公里形成輻射。
吳溢展說，“7-ELEVEN要強調對生活區域的一個熟悉度。對某個區域集中服務，再逐漸擴大規模，這樣才能塑造品牌效益。新街口周遭購物或者住在這里方圓五公里，能碰到7、8家7-ELEVEN，才有：它已經走入我的生活了的感覺。”
當然單點突破的原理，是建立在單店品質上的，7-ELEVEN不愿意輕易“棄子”：“我們對選點的理解是：選好點，開好店，成為標準，放棄那些可能有損于品牌形象的店。”業界也有傳聞說要加盟7-ELEVEN條件很嚴苛。他解釋，并不是加盟費嚴苛，這個嚴苛是對點的把握。你帶來的點，是不是符合對人流跟業績的要求？
“所以，即便日后開放加盟，我們也要去評估，我們也會用同樣的標準審核加盟店的條件，讓加盟主每個月能做到一萬五兩萬塊的日均。”據稱，7-ELEVEN的加盟對店鋪面積亦有傾向。除非特殊地方，如機場、學校或者地鐵站，我們才會考慮80平米的門店，否則“寧愿選擇不開”。而100平是一個較為理想的面積。
慢速前進和深度思考
金鷹7-ELEVEN今年在南京的目標是三十家，并且計劃三年內，在江蘇省鋪完一千家。具體來說，往其他縣市進軍，將在明年年初。經過半年，團隊相對成熟。“現在便利店屬于成長期，市場會認識到何為健康、正確的經營。”
實質上，相比于去年最早7-ELEVEN的拓店計劃，新的規劃“走得更慢”。金鷹方面解釋，主要是因為鮮食版塊的磨合。去年開始跟7-ELEVEN合作以后，雙方都在打磨一些細小的事情，原本在地建立鮮食工廠的計劃，轉變為使用7-ELEVEN在上海現有的鮮食工廠。在地化，找本地的供應商，從供給側給予支持，是7-ELEVEN目前的計劃。
“大家所了解的金鷹，是購物中心、地產、酒店，其實在零售版圖里面，大頭還有Shoppingmall、Hipermarket、Supermarket以及便利店。這是金鷹未來的商業布局。所以后續，金鷹會建立自己的配送中心、自己的果蔬加工中心，建自己的鮮食工廠。它們才是超市和便利店的核心競爭力。”
實際上，店與廠的價值，是相互依存的：開店本身，也是為了鮮食工廠鋪路。一般來說，一家鮮食工廠需要一百五十家便利店才能養活。
在這里引入一個概念，“新零售”。7-ELEVEN這樣的企業，到底在“新零售”中扮演怎樣的角色？相較于張旗“新零售”的盒馬鮮生、超級物種又怎么樣？吳溢展給出了他的解讀。
“我個人認為，盒馬鮮生、超級物種的確是一個超市新的商業形態，但它不代表‘新零售’。只能說，在超市原本的狀態，它引進了生鮮、引進了餐食、引進了電商、引進了現場制作。同時，他們投入了強大的資源，包含資金，去籌建它背后的供應鏈，強化軟實力，所以才能造就今天這個樣子。但這個樣子就賺到錢了嗎？盒馬鮮生只靠自己店的效益，也許無法彌補自己成本的消耗。”而在面向大眾的社會效益上，便利店和“盒馬們”孰優孰劣，公道自在人心了。
金鷹7-ELEVEN非常注重健康的資金運轉。近年來，這也是市場所尋找的、價值所回歸的。
分久必合是市場角逐的常有規律。可以想見，在江蘇乃至全國的便利店市場，在三五年之后，就會進入整合期；再經過十年，一定會變成幾家獨大。滄海橫流，誰執牛耳仍是一個謎；百花齊放，終歸是消費者受益。
