作為一門古老的生意，零售行業發展至今，逐漸形成了兩種業態，一是以大賣場為代表的量販式零售，以其豐富的SKU和較大的售賣量存在，二是小型近場零售，其突出特點是將單品做深做透，因其單品符合群體需求的最大公約數，也日益興盛。典型代表是便利店，而眼下，日漸興盛的社區生鮮便利店也屬于此類。
在探討社區生鮮便利店緣何興盛之前，我們不妨先看看社區近場零售的核心競爭點：
1、用管理產品品牌的方式做單品管理
2、在SKU和店效之間找到最佳平衡點
首先來看單品管理，這包括深度的消費者洞察、優秀的定位、近距離的品牌交互、一體化的供應鏈、質量把控以及最核心的產品創造力。
研究零售業的標桿公司7-11可以發現，這家公司有60%的自有品牌，新產品推出時候是會打廣告的，且對單品細節的把控非常精細。
與傳統零售商不同之處在于，7-11有許多是基于消費者洞察的創造性單品，這無疑對近場零售的經營者提出了更高的要求。實際上，零售商適合在自身供應鏈的優勢品類以及市場本身缺乏強勢品牌的品類上去建立自有品牌。
此外，過去國內的零售商建立自有品牌的情況相對少見，而日本的便利店則不同，甚至能在擁有強勢品牌的可樂這個飲料垂直領域上，建立了自有品牌，他們敏銳的捕捉到了，消費者在去品牌化上的認知進程。其次看如何在SKU和店效之間找到平衡，這樣的平衡實際上是動態存在的，需要不斷打磨。Sku少了，很可能滿足不了需求；反之，則可能影響坪效，繼而影響公司整體的擴張效率。
不妨用這兩個核心競爭力來剖析當下的社區生鮮店業態，不難發現也契合其中的邏輯。生鮮面對的是中國新零售市場中最大、機會最明確的市場——擁有替代掉傳統菜市場的機會。
首先，農產品歷來沒有強勢的產品品牌，這個市場一定是去建立渠道品牌。社區生鮮便利店是以家庭日常一日三餐的肉類蔬菜、水果、柴米油鹽補貨為服務場景的小型復合業態，該業態本質是肢解傳統大型商超中需求最密集的板塊，改造成更便利的近場零售。這場改造運動的核心用戶價值在于家庭場景下“做飯和吃的體驗升級”，不管去社區生鮮店還是半小時到家，核心是讓家庭主婦完成一次次便利、放心、愉悅、滿足的一日三餐購買過程。這其中，消費者的時間效率（到家or到店）、購買體驗（性價比、菜品豐富度、店感、店員服務）和生活場景（圍繞廚房場景的延展），都是值得創業公司切入的點。
縱觀歷史，零售巨頭的誕生，往往伴隨城市與人口的結構性變化、消費需求和習慣的代際級的變化、消費文化的建立以及技術進步，形成大規模的資源重新組織與分配。具體到社區生鮮來看，目前的機會在于生鮮品類與消費人群連接上的重構，這是綜合了城市結構（中國新城區建立的結構性機會）、人口結構（農村高素質人口向新城區流動，從一種分布狀態打破后向另一種分布狀態重新聚集）、家庭結構（生鮮供應鏈上采取與中國小家庭式結構飲食場景匹配的小包裝式）、消費升級（消費者開始重視新鮮肉、高品質蔬菜水果）、技術（大數據、動態庫存管理、供應鏈包裝、城配）等，形成對傳統大賣場、菜市場生鮮購買場景的絕對重構與高維打擊。
之所以認為社區生鮮店未來更有價值，在于其有可能依托高頻消費的品類建立起小區級的近距離服務與交付能力。
中國的一二線城市的商業輻射能力正在形成3級體系：以shopping mall為代表的市級商業體、盒馬鮮生為代表的社區商業體及小區商業體。盒馬的前店后倉模式跑通不僅對單純前置倉模式形成高維打擊，更為一二線城市的到家場景樹立了標桿。
盒馬的前置倉對應多個小區，建在市級商業輻射不到的區域 ，形成類似美國的鎮級的商業服務能力。而依托新零售業態商業模式跑通，全社會商品流轉和倉儲體系也不斷下沉：京東的城市分揀倉（半天到家）=》盒馬的社區前置倉（30分鐘到家）=》生鮮等業態對應的小區微倉儲。（20分鐘到家）。
一切庫存的產生皆來自于人群需求的不確定性，而小區經濟由于顆粒度更小，服務人群有限（往往只是1-2個小區），在長期高頻的交互過程中零售商可以越來越清晰地知曉和預測本地居民的需求，這為更前置的微倉儲帶來可能。
同時，由連鎖品牌信任度及近距離、高粘性帶來的零售商與社區居民間更緊密的關系，也有利于更多高客單品類的預售模式的展開，徹底打掉庫存。由此，可以預判，這張零售渠道網絡未來的護城河：以城市小區入口動線為核心的近場渠道網絡+近距離交付與服務能力+獨占的心智。
第二，從SKU和店效之間尋找平衡的維度來看，由于社區生鮮店的核心是服務家庭餐飲消費場景，零售商需要在針對該場景的品類選擇上與公司本身門店的效率、可擴張性性上找到最優解，以此訓練出一個標準化能力最強的單店模型。我們看到了，已經有優秀的創業者在降本增效、以及創造性的單品建設上有非常好的idea。
從目前具體的市場環境來看， 我們判斷，一線和新一線城市人口多為新生精英人口，生活節奏快，且線上支付習慣成熟，城市人口密度支撐到家配送，因此主打這些城市的選手必須要有線上場景的支撐。線上場景長期看會有頭部效應，擁有超級app的巨頭則更有機會。
二三四線城市賽道更寬。在一些人口持續流入、新城區建造較多且社區服務配套還不完善的城市我們認為是先期切入建立連鎖社區生鮮業態的較佳選擇。比如安徽從100萬到700萬人口的增長多為外來務工人員（主城區200萬，一年流入61.3萬外來人口），這部分人群對時間效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜。但到家場景依然會有一定的需求。
我們認為在后者市場中，優秀的選手有望通過并購整合加速做成百億級的公司。適用于并購整合、加盟快速做大的模型：
1、規模效應
2、標準化程度高
3、較少的人工依賴，人才市場富余
4、強品牌效應，對區域品牌或個體小店整合后有短時間提升其盈利水平的能力
5、點位資產有價值
6、自身良好的速動比率、資產負債率及Free cash Flow支撐外延式發展的商業模型。
而并購整合的好處也顯而易見：
1、快速構建起區域密度，形成消費者心智和區域壁壘，使得競爭者入局困難
2、節約了時間成本。在單個門店銷售額彈性有限的情況下，這類公司的估值核心增長驅動力來自于門店數的增加。而并購可以加速拓展，節約時間，快速做大。
中國的牛羊肉深加工能力及上游種植業相比日本、美國還非常落后，而所謂新零售我們認為最大的核心價值在于讓中國消費者終于吃上鮮食了。這是個10萬億的市場，創業公司可以不斷在整個供應鏈上（包括種植、深加工）進行深耕，成為真正滿足家庭消費高品質一日三餐的服務提供方。同時，利用高頻的場景與親密的小區紐帶關系為合作伙伴賦能，緊密聯合物業、金融、居家養老等社會服務機構，形成延展性更強的平臺級公司。
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