可怕的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)零售的覺醒

核心提示：實體零售業(yè)績的回暖可能主要得益于兩方面因素，一是企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的創(chuàng)新紅利，也就是商務(wù)部發(fā)言人所說的發(fā)展新業(yè)態(tài)、搭建全渠道、重構(gòu)供應(yīng)鏈、推進(jìn)渠道下沉等；二是消費升級帶來的發(fā)展紅利。相比之下，前者是內(nèi)因，是主動力；后者是外因，是有利條件。

2017年也許稱得上零售業(yè)的“轉(zhuǎn)折年”。

根據(jù)商務(wù)部流通業(yè)發(fā)展司最新數(shù)據(jù)，商務(wù)部重點監(jiān)測的2700家典型零售企業(yè)銷售額同比增長4.6%。商務(wù)部同時認(rèn)為，中國零售業(yè)回穩(wěn)向好的態(tài)勢基本形成，實體零售銷售規(guī)模增速加快、企業(yè)盈利能力增強、主要業(yè)態(tài)經(jīng)營回暖，實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型頻現(xiàn)新亮點。

實體零售業(yè)績的回暖可能主要得益于兩方面因素，一是企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的創(chuàng)新紅利，也就是商務(wù)部發(fā)言人所說的發(fā)展新業(yè)態(tài)、搭建全渠道、重構(gòu)供應(yīng)鏈、推進(jìn)渠道下沉等；二是消費升級帶來的發(fā)展紅利。相比之下，前者是內(nèi)因，是主動力；后者是外因，是有利條件。

有些奇怪的是，商務(wù)部雖然高度肯定了一些新零售現(xiàn)象，卻沒有直接提及時下大火大熱的“新零售”概念，背后的原因有些耐人尋味。

毫無疑問，新零售是一場由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)的零售業(yè)改造升級運動，它深刻改變了我國零售業(yè)的發(fā)展面貌、競爭格局，其深遠(yuǎn)影響力還將在未來逐步釋放。商務(wù)部未直接引用這一概念，可能與巨頭之間的概念之爭有關(guān)，或許也與其中的弊端有關(guān)。

巨頭的新零售：作風(fēng)粗暴的“燒錢大戰(zhàn)”

筆者一直密切關(guān)注新零售發(fā)展，總體感覺還是傳統(tǒng)電商燒錢圈流量的玩法，即通過大量投資迅速圈地構(gòu)筑起競爭壁壘，“拖死”大量的競爭對手之后再進(jìn)行“收割”。

最典型的就是共享單車和無人貨架。

共享單車幾乎是在一夜之間大量鋪貨，管理細(xì)節(jié)根本來不及精心設(shè)計，隨之而來的就是數(shù)以萬計的單車“葬身墳場”，大量創(chuàng)業(yè)公司倒閉，天量投資血本無歸，讓人觸目驚心。

無人貨架曾被譽為“風(fēng)口中的風(fēng)口”，賽道熱得發(fā)燙，競爭也異常慘烈，從萌芽到洗牌僅用了6個月左右的時間，淘汰賽與惡性競爭結(jié)伴而來，瘋狂的資本盛宴之后，留下的是一地雞毛。“一將功成萬骨枯”，但在現(xiàn)時的無人貨架領(lǐng)域，只見“枯骨”不見“將”。

有人說“沒有100億不要做無人貨架”，但有100億，也未必能夠成功。眼下的無人貨架顯然已成為“吞金的黑洞”，只不過，它吞噬的不是創(chuàng)業(yè)者的自有資金，而是風(fēng)投的錢而已。

與共享單車、無人貨架盈利模式尚未清晰就殺紅了眼相比，以阿里盒馬鮮生、永輝超級物種為代表的“餐飲+超市+到家服務(wù)”無疑要靠譜得多，至少它們所倡導(dǎo)的線上線下融合、發(fā)展直采自營、自有品牌、極速配送到家以及以數(shù)據(jù)與技術(shù)提升效率、為消費者畫像的方向是正確的。但在正確的原理之下，也未必能產(chǎn)生預(yù)期的良好結(jié)果。

至少在現(xiàn)在，盒馬還難言成功，它開到25家店以上，整體上依然虧損——筆者雖無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，但按照電商一貫的高調(diào)作風(fēng)，如果整體盈利恐怕早就吹破天了。網(wǎng)絡(luò)也不乏質(zhì)疑其模式的文章。永輝創(chuàng)始人張軒松對超級物種的信心也并非十足，他認(rèn)為超級物種的未來還有待市場驗證。

近日，侯毅炮轟京東，指責(zé)后者“燒錢”，“以價格戰(zhàn)殺入市場”，“把整個中國有序的升級換代的零售業(yè)徹底打破，新零售將再次陷入價格戰(zhàn)的怪圈”，并將其定性為“野蠻人”。

在筆者看來，侯毅的指責(zé)意在造勢，在“燒錢”和“價格戰(zhàn)”上，盒馬與7FRESH可能只有量的不同而沒有質(zhì)的差別，其指責(zé)有“50步笑100步”之嫌。

“先開槍再瞄準(zhǔn)”是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一貫作風(fēng)，線上如此，線下也這般，一種模式未經(jīng)市場驗證即“舍命狂奔”，動輒幾年之內(nèi)開2000店、5000店甚至百萬店的瘋狂計劃令人咋舌，類似于共享單車、無人貨架式的重復(fù)投入、資源浪費屢見不鮮。

當(dāng)然，速度有時候也是核心競爭力，但顯然，對于沒有資本“瘋投”的實體零售企業(yè)而言，這樣的“顛覆”超出了企業(yè)的承受能力，將企業(yè)的未來寄托于孤注一擲的豪賭，有可能讓企業(yè)死得更快。

筆者猜測，阿里打造盒馬，可能是想驗證一種新商業(yè)模型，然后輸出模式，將大量的實體零售網(wǎng)羅至其生態(tài)之中，鞏固其支付陣地，獲取源源不斷的線下數(shù)據(jù)。但鑒于阿里生態(tài)的“帝國模式”，很多企業(yè)因不愿讓渡“主權(quán)”而觀望，就連已被阿里“收入囊中”的大潤發(fā)也并非高度認(rèn)可盒馬模式，大潤發(fā)新零售首席運營官袁彬就認(rèn)為“盒馬未必適合大潤發(fā)，經(jīng)上化不會成為主流”。

筆者認(rèn)為，包括盒馬鮮生、超級物種、7FRESH等新零售有很多創(chuàng)新、亮點值得實體零售企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒，但全然照抄照搬必死無疑。

業(yè)績回暖：“小步快跑”式創(chuàng)新或是主因

總體而言，實體零售的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，就其節(jié)奏而言，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，實體店采用的更多的是一種穩(wěn)健的跟隨策略，由此形成了“自然分工”：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)負(fù)責(zé)“發(fā)明”、驗證新模式，實體零售負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)、跟進(jìn)。

例如，步步高的鮮食演義、天虹的sp@ce、新華都海物會、百聯(lián)的RISO、大潤發(fā)的優(yōu)鮮、世紀(jì)聯(lián)華的鯨選等，都是借鑒和模仿阿里的盒馬鮮生；實體零售的無人店如居然之家怡食盒子、天虹Well GO以及良品鋪子的智慧化改造，也都是受繽果盒子、阿里淘咖啡的影響。

只不過，實體零售的態(tài)度更謹(jǐn)慎、投資更審慎、節(jié)奏更穩(wěn)健，也因此，盡管電商的新零售占盡了輿論優(yōu)勢，但要比創(chuàng)新的質(zhì)量和效益，可能還是實體零售占優(yōu)。事實上，從2017年的整體發(fā)展來看，實體零售企業(yè)的凈利增長普遍快于銷售增速。

為什么會這樣？因為實體店業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，更注重內(nèi)容而非形式；渠道的拓展中注意模式的驗證，更多地圍繞實體店做服務(wù)、搞拓展；供應(yīng)鏈的重構(gòu)量力而行，不貪大求洋，渠道下沉，也往往注重親民接地氣，一句話，實體零售很少做超出自身能力的創(chuàng)新，縱有也都差不多在可控范圍之內(nèi)。即使是實體零售中的“激進(jìn)分子”如銀泰商業(yè)、天虹等等，有些“腦洞大開”的動作，但真正的“異想天開”之舉并不多。

此前有不少人鼓吹所謂的“零售革命”，認(rèn)為所有的商業(yè)都值得“重做一遍”，“重做”當(dāng)然是一種理想狀態(tài)，但即使真的重做，也不太可能徹底顛覆以往，更不可能與過去徹底決裂，商業(yè)的發(fā)展是繼承式創(chuàng)新，傳統(tǒng)零售盡管不太招人待見，但決非一無是處，比如沃爾瑪的“天天平價”、大潤發(fā)的精細(xì)化運營、永輝的加強型生鮮、Costco和ALDI的低價策略，依然有巨大的價值，也值得電商企業(yè)學(xué)習(xí)；而有些東西，像直采自營、自有品牌、會員管理等，也并不是電商新零售的發(fā)明，而是傳統(tǒng)零售早已有的東西，只不過是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“再發(fā)現(xiàn)”之下，價值進(jìn)一步凸顯，實體零售需要借助后者的數(shù)據(jù)與技術(shù)手段進(jìn)一步優(yōu)化。

最近有報道稱，盒馬正在“惡補商品力”，它的一個重要手段就是從永輝等實體零售挖人，這表明，不少傳統(tǒng)的東西依然有巨大的價值，是不能拋棄的，實體零售實在沒必要有“矮人一等”的感覺。

任正非說“這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者”，他認(rèn)為“石墨已經(jīng)是技術(shù)革命前沿邊了，但邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司，不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏。”

信息時代的零售業(yè)同樣是繼承式發(fā)展，更多的機會還是屬于萬達(dá)、銀泰、永輝、沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先的企業(yè)。事實上，實體零售企業(yè)最近的幾年轉(zhuǎn)型調(diào)整、創(chuàng)新變革，最主要的就是兩個方面：一是“補短板”，為過去的不足“補課”，比如自主經(jīng)營能力的提升、經(jīng)營的專業(yè)性、精細(xì)化、特色化能力的提高；二是增加新時代的內(nèi)容，如線上、數(shù)據(jù)、技術(shù)等。

筆者感覺，實體零售業(yè)績的回暖可能主要來自于“補課”，而未來的發(fā)展空間與動力，則主要依靠添加的“新內(nèi)容”。

實際上，商業(yè)零售是個非?，F(xiàn)實的過程，你領(lǐng)先一步，可能風(fēng)光無限；而搶跑三拍四拍，有可能就淪為探路的“先烈”。這些年，實體零售關(guān)店不少，而電商企業(yè)陣亡的無疑更多。關(guān)店的實體店，往往是因為過去的“欠賬”太多，而陣亡的電商，則多因“顛覆”得過了頭，不接地氣成了“偽需求”。而當(dāng)前風(fēng)頭正盛的盒馬們，也無疑帶濃重的有傳統(tǒng)零售的印跡，絕非全然不同的“天外來物”。

可怕的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)零售的覺醒

可怕的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)零售的覺醒，這句話是鄭州大學(xué)劉春雄教授說的，對此觀點筆者深感認(rèn)同。

當(dāng)然劉教授說的是營銷，他說“活躍的是年輕人，做得好的是傳統(tǒng)企業(yè)，有資源整合能力的仍然是傳統(tǒng)企業(yè)”，他認(rèn)為“傳統(tǒng)企業(yè)善用年輕人，新營銷就威力無窮。”我覺得對零售業(yè)而言，同樣如此。

早年，在雙11唱主角的，幾乎無一例外的是“淘品牌”，而最近幾年，各類目排名前十的，幾乎清一色的傳統(tǒng)品牌；此前幾年，大部分實體零售企業(yè)都遭遇了客流下降、銷售下滑、盈利下跌，而去年，“三降”的企業(yè)已然是少數(shù)，迎來銷售、利潤“雙增長”的企業(yè)越來越多。

商務(wù)部駐上海特派員向欣認(rèn)為“未來的發(fā)展中，實體店仍將是零售業(yè)的主體力量”，商務(wù)部發(fā)言高峰也預(yù)測，“今年在宏觀經(jīng)濟形勢持續(xù)向好、現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用步伐加快等因素的作用下，零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不斷升級，實體零售回暖的趨勢將持續(xù)增強。”

或許可以謹(jǐn)慎樂觀地認(rèn)為，實體零售已走出了衰退的泥沼，重新步入了增長的正軌。因此，筆者認(rèn)為2017年對很多實體零售企業(yè)來說是“轉(zhuǎn)折之年”。

這一次的增長，最大的意義可能在于重建實體零售的信心，“信心比黃金寶貴”，尤其是對在困境中掙扎數(shù)年的實體零售而言，在電商沖擊、互聯(lián)網(wǎng)巨頭一次又一次的重磅收購的“大新聞”的折磨下，實體零售企業(yè)普遍經(jīng)歷了焦慮、浮躁甚至是驚慌的心路歷程，“道路自信”更顯難能可貴。

當(dāng)然，新零售有很多東西值得學(xué)習(xí)、借鑒，比如盒馬的大數(shù)據(jù)選品能力、會員營運能力等等，現(xiàn)階段仍然是很多實體零售的短板，對此既不能妄自菲薄，更不能妄自尊大。事實上，盒馬們向?qū)嶓w零售學(xué)習(xí)商品力的難度，可能比后者的數(shù)字化難度要低得多，也快得多。零售專家顧國建認(rèn)為，沒有全面的數(shù)字化，傳統(tǒng)零售就難有“第二春”。

現(xiàn)在的情況也越來越明朗：實體店的未來取決于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，這需要企業(yè)具備用戶思維、專業(yè)能力，包括以大數(shù)據(jù)捕捉用戶需求的能力，應(yīng)用新技術(shù)縮短流通環(huán)節(jié)、提高營運效率的能力等。事實上，新零售的核心可能就是雙線融合、全渠道經(jīng)營、全程數(shù)字化，這些能力的獲取，既可以是企業(yè)自建，也可由第三方提供，也能通過與平臺合作獲得。

當(dāng)然，知易行難，實體零售的全面數(shù)字化決非朝夕之功，銀泰有阿里的加持、步步高選擇與騰訊都難以在短時間內(nèi)做到。但我相信，只要看眼觀長遠(yuǎn)、審時度勢，貼近需求、步履穩(wěn)健，小步快跑、動態(tài)突破，回穩(wěn)向好的勢頭就不會逆轉(zhuǎn)，全面數(shù)字化、全渠道經(jīng)營也一定會有實現(xiàn)的一天。

“幸福都是奮斗出來的”，實體零售的未來亦然。

行業(yè)格局的重構(gòu)帶來企業(yè)發(fā)展的新機遇

零售業(yè)到底是一個什么格局？如果非要給一個答案，那就是沒有格局。因為傳統(tǒng)意義上的格局已經(jīng)徹底破碎。

當(dāng)年以外資大賣場為第一陣營、內(nèi)資大企業(yè)為第二陣營、中小企業(yè)為第三陣營的傳統(tǒng)零售業(yè)的三極現(xiàn)象，已經(jīng)被近年來的新業(yè)態(tài)、新技術(shù)、新渠道、新模式?jīng)_擊得七零八落，甚至可以說蕩然無存。你能說現(xiàn)在是沃爾瑪、家樂福的天下嗎？你又能說現(xiàn)在是永輝、百聯(lián)的天下嗎？或者說，現(xiàn)在是阿里、京東的天下嗎？

單純從零售業(yè)而言，以上皆不是。

現(xiàn)在正好又到了一個英雄不問出處的時代。惟一不同的是，英雄進(jìn)階的門檻已經(jīng)大大提高，再不是那個路邊小攤或是心血來潮便可以在零售業(yè)成就一番事業(yè)的時代了。

行業(yè)格局的重構(gòu)是不可逆的歷史潮流——它確實不過是時間早晚問題，在商業(yè)新嘗試的迭代已經(jīng)到了迅雷不及掩耳之勢的現(xiàn)在，比如2018年乃至以后，它更是一個技術(shù)性問題。

我們認(rèn)為，行業(yè)格局的重構(gòu)必然帶來企業(yè)發(fā)展的新機遇：

1、實體零售進(jìn)入的是一個無寡頭或是偽寡頭時代。沒有誰敢說自己可以永保第一。誰都有機會成為王者，假以時日，小舢板未來未必不能反轉(zhuǎn)成大航母，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2018年，這一形勢應(yīng)該更加清晰明朗；所以，中小企業(yè)更要堅定信心，你們并非沒有機會，但是，餡餅也絕不會掉到你的碗里。

2、技術(shù)的創(chuàng)新在很大程度上將決定這個行業(yè)的創(chuàng)新。人工智能技術(shù)已經(jīng)通過各種方式體現(xiàn)在了商業(yè)領(lǐng)域，盡管有些運用還很初級，但絲毫不影響它終有一天會爆發(fā)出顛覆性的力量。同樣，對技術(shù)的充分應(yīng)用，或者說在這方面走在前面的企業(yè)，雖然可能會遇到挫折，但未來成長和爆發(fā)的機會也將更大；

3、企業(yè)家需要再一次從頭創(chuàng)業(yè)。守業(yè)成為目前中國一些大零售企業(yè)的主流意識，但業(yè)尚未大成，守有何用？所以，地?zé)o分南北，人無分老幼，中國的零售企業(yè)都需要有二次創(chuàng)業(yè)的決心，敢于用最開始光腳的不怕穿鞋的冒險精神，為行業(yè)與企業(yè)再度闖出一片新天地——不忘初心，勇于創(chuàng)新，難道不是時下實體零售企業(yè)欠缺的嗎？

對實體零售而言，這是一個最壞的時代，但這也是一個最好的時代——當(dāng)然對電商也是如此。一如馬老師講的：未來一定不屬于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

中國商業(yè)和經(jīng)濟的未來，不一定會再屬于目前的這些企業(yè)家，而應(yīng)該會屬于那些未來的“創(chuàng)”業(yè)家——具備創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力、創(chuàng)新動力、創(chuàng)新魄力且具有前瞻和技術(shù)視野的敢于從頭再來的行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家們

商業(yè)業(yè)態(tài)的升級實質(zhì)是效率創(chuàng)新

這是零售業(yè)態(tài)前所未有的百花齊放、百家爭鳴的時代：盒馬鮮生、超級物種、掌魚鮮生、鮮食演義，無人便利，無人貨架，無人面館……2017年他們是網(wǎng)紅。

其實仔細(xì)想一想，倘若沒有電商等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線下攪局，僅憑沉悶的傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，這個行業(yè)著實有點蕭索和落寞。也正是因為阿里、京東等電商巨頭向線下的滲透與整合，才讓零售業(yè)再一次很快速地成為眾人矚目的焦點。從這點上來說，必須要感謝這些企業(yè)。

實際上，要感謝的遠(yuǎn)不止這點，不管作用的好與壞，他們也確實推動了整個商業(yè)的變化與變革的進(jìn)程。

2018年，商業(yè)業(yè)態(tài)的升級和進(jìn)化仍然是進(jìn)行時，也可以說一直在路上。

但值得注意的是，目前大部分企業(yè)對業(yè)態(tài)的升級更多是在體驗上做文章，比如更好的購物環(huán)境、更好的陳列、面積上的大與小，或者說在業(yè)態(tài)上跨界，比如超市+餐飲，超市+3C，超市+娛樂休閑，這樣的業(yè)態(tài)升級迎合了消費升級下的部分新需求，也是創(chuàng)新的具體體現(xiàn)，但簡單的業(yè)態(tài)組合或業(yè)態(tài)細(xì)分或聚焦，都解決不了行業(yè)遭遇困境的根源問題——你也許能有幾年好光景，但隨后又將陷入量利齊跌的怪圈。

所以，在零售企業(yè)的升級上，我們非常認(rèn)同上海商學(xué)院教授、聯(lián)商高級顧問團主任周勇的觀點：真正的新零售不是錦上添花的“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”或“模式創(chuàng)新”或“體驗創(chuàng)新”，而是“效率創(chuàng)新”，從而使傳統(tǒng)零售主流業(yè)態(tài)和主流企業(yè)被顛覆或以新的姿態(tài)獲得新生！

1、所有的業(yè)態(tài)升級都是為了更好地活下去。這一點對實體商業(yè)企業(yè)來說更明顯。

2、新物種未來命運如何尚存變數(shù)。目前，業(yè)態(tài)上創(chuàng)新行業(yè)最關(guān)注的有兩種，一類以盒馬鮮生為代表，通過海鮮類商品的爆款+餐飲，線上線下全面打通；一類以超級物種為代表，實體商業(yè)在業(yè)態(tài)上的嘗試，但更像一個餐飲業(yè)態(tài)而失去了零售業(yè)態(tài)的本質(zhì)。單純以餐飲業(yè)態(tài)來說，又有如人評析的：把法餐做成了快餐。也就是說，持續(xù)性能有多長，消費者新鮮感過后是否還有足夠的市場空間，尚需檢驗。

3、零售業(yè)歸根到底是效率的競爭，換言之也是供應(yīng)鏈和管理上的競爭。希望2018年，這一點能引起企業(yè)在業(yè)態(tài)升級或創(chuàng)新過程中更受重視。目前中國的零售企業(yè)在這方面還在努力的過程之中，有的已經(jīng)初見成效，但這條路很漫長。

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