顧客、員工、股東是公司核心構成要素，這是人們的基本認知。今天企業核心構成要素改變了，增加了五個新的要素：供應商、制造商、終端零售商、中間商、還有用戶，我把集合所有這些要素的企業稱為「價值共同體」。「價值共同體」作為一種新的企業范式存在，對企業管理者的要求也改變了，需要去構建「合作主體的共生系統。」
令人側目的7-Eleven
最近一本關于7-Eleven 的書給我很大啟發，這本書全面介紹7-Eleven 的發展歷程，以及對零售本質的理解和判斷。在互聯技術沖擊最大的零售行業里，7-Eleven 保持了自己的強勁增長，其效能甚至超過阿里巴巴，真的是令人側目。我先把在這本書上的一些關鍵點摘抄給大家，讓大家對7-Eleven 有個初步的認識。書中介紹：7-Eleven 日本公司8000多名員工，2016年創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。后者2016財年3.6萬多名員工，創造427億元利潤，人均創造利潤117萬人民幣。在日本經濟的嚴重衰退中，7-Eleven 日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續 41年的增長勢頭。
7-Eleven 在全日本開有 18,572家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。看到這里你一定覺得 7-Eleven 的確是做的太好了，是的。不過更厲害的部分在下面這段話：7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。
這是為什么呢？
首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。在很多人的眼里，7-Eleven 就是一個傳統的便利店，但是真正讓人驚訝的是，7-Eleven 是一個比任何一家互聯網公司，更加互聯網的公司，比任何一家強調自己是共享經濟平臺的公司，還具有共享經濟平臺的特征，更重要的是，取得了驕人的績效。
7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體。作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體，7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統，7-Eleven 用自己獨特的價值主張，為每一個合作伙伴打造了一個共享的平臺。7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資，配送車輛也是如此，它們以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心。
然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。其整個共享經濟平臺的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務于工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。
7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。
平臺化是互聯網時代原動力
錢德勒說工業資本主義時代的原動力是規模經濟與范圍經濟。那么，現在互聯網時代原動力是什么？就是平臺。Interbrand 每年都會評選「全球最佳品牌」，而蘋果、谷歌和亞馬遜的品牌價值是近幾年增長最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平臺化企業，它們都擁有自己的生態系統，而另一些互聯網企業則受平臺企業的嚴格制約，這只是商業趨勢的一隅。
現在世界上前五的企業中，有三家是平臺化企業，這種形式的企業優勢在十年里的發展是平穩上升的，而且越來越顯著，擠占了諸如能源、金融等傳統企業的領先位置。
如今，在整體經濟下行、企業內涵式增長愈發受限的經濟背景下，越來越多的大中型企業已開始思考利用平臺化戰略在企業內部進行二次創業，幫助企業突破增長乏力困局。
企業平臺搭建的兩個方向
平臺化組織必須完成相關業務市場機制的設計，以實現平臺資源對外開放及外部力量的引入。在這一層次上，企業搭建平臺時有2種選擇方向：
第一，對于具備突出相對競爭優勢（如產品標準化、創新、供應鏈管理、品牌影響力）的企業，可選擇搭建跨界型、外向型平臺。將核心優勢資源對等為平臺價值，并設計市場機制將平臺價值與外部共享，通過對外部企業開放平臺實現資源的互換、合作，以更低的成本實現產業鏈延伸、跨界合作。
第二，對于具有一定競爭優勢，但優勢不明顯的企業，可選擇搭建面向現有行業的整合型平臺。通過總部平臺對下屬經營單位提供服務，并通過市場化的交易機制設計，明確集團總部與各業務板塊之間、業務板塊之間及業務板塊內部的利益分配、內部交易機制，以合伙人改造的方式大規模整合、整合行業內企業、團隊，形成眾多扁平化、自組織的經營單位，將經營重心下沉，釋放組織整體效率。
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