2016年的一宗并購案，為本就沸騰的商業地產再添一把火。
萬科一紙公告稱，通過成立投資基金以128.7億元收購印力集團96.55%的股權，并在此后宣告將旗下42個項目注入新的商業平臺印力。
得益于與萬科的整合，印力的規模得到了大幅的躍升，目前共成立6個城市公司，在全國40個城市里擁有100個項目，管理面積達850萬平方米。
在觀點指數最新發布的《2017年度中國商業地產TOP100》中，印力從去年的31名一躍而上，位列榜單第三名，超越昔日的商業地產巨頭萬達、凱德等企業。
商業地產競爭進入白熱化階段，各大巨頭蜂擁而上，華潤、恒隆、凱德等不斷加碼，龍湖、新城、大悅城等新秀不甘落后，劍指行業榜首位置的萬科商業地產平臺印力，將如何在這場角逐賽中突圍？
起始：從純開發到全產業鏈
“印力發源于金融系統，成長于資本大潮，資本成就了印力，印力也為資本創造了價值。”2017觀點商業年會上，萬科集團高級副總裁、印力集團董事長兼總裁丁力業用這樣一句話概括了印力與資本的關系。
十多年來，印力曾憑借資本的力量攀上高峰，也為此跌落過谷底，而這些成長中的起起伏伏，也正是印力從原始的純開發模式到探索商業地產全產業鏈模式的關鍵點。
“故事”要從十四年前說起，那時的印力還是深國投商置，為深圳國際信托投資公司旗下子公司，隸屬于深圳國資委。
2003年成立伊始，深國投商置的定位就是為沃爾瑪在國內開發建設購物廣場，這種純開發的“訂單模式”給深國投商置帶來諸多益處，首先表現在拿地上。
通過與國際知名零售商合作，深國投商置得以大幅提升自身品牌價值，并借此獲得大量低溢價土地，2003年至2006年短短三年間，深國投商置跑馬圈地，拿下了60多個項目，足以媲美另一商業地產巨頭萬達。
與此同時，深國投商置還與摩根士丹利、新加坡嘉德置地、美國西蒙等海外資本大鱷建立合作，通過轉讓溢價項目股權，以小比例股權掌握控制權，最后形成的模式是深國投商置負責拿地和開發建設，嘉德置地和西蒙地產負責項目招商和經營管理，大摩、嘉德與西蒙為房地產項目提供強大的資金后盾。
這場與沃爾瑪、嘉德置地、摩根士丹利、西蒙地產、普洛斯等世界500強企業的聯盟，后來被稱為“豪門盛宴”，深國投商置在期間雖然沒有直接介入商業運營，但通過參與合資企業的管理，也獲得了廣闊的國際視野和豐富的商業管理經驗，得以提升自身商業管理專業度、內部管理規范性和資產管理水平。
尤為重要的是，這種“金融+開發+商業”運作模式的出現，在當時頗為新奇，在一定程度上顛覆了人們對商業地產的想象。
不過，這種模式也存在不少這諸如合作伙伴本土化招商不足、投資回報率低、資金退出渠道受阻等缺陷，深國投商置也逐漸意識到，在這樣一個需要大量沉淀資金的行業里，同時提升自身商業運營管理能力，打通現金流通道才是企業長青發展之基。
2007年，深國投商置開始謀求轉型，提出發力商業運營領域，2008年，金融危機席卷全球，外資合作伙伴陷入資金困局選擇撤出，面臨生死存亡考驗的深國投商置也迎來了轉型的最好契機，也就是在這一年，深國投商置組建了屬于自己商管團隊。
2009年，經過置換、出售、并購、單飛等一系列動作，深國投商置成功轉型為商業地產運營管理商，探索全產業鏈模式。
時任深國投商置總經理的丁力業表示：“如果繼續像以前那么做，就像來料加工，沒有自己的創造性，我們要成為一家真正專業的商業地產公司，就是整個商業地產產業鏈都要做。”
有了新的戰略定位之后，深國投商置在項目的選址、規劃、發展以及未來合作中，逐漸擺脫對沃爾瑪的依賴，“最核心的轉變是，強調以自身選址標準來投資建設購物廣場。不能再像以前一樣，只要沃爾瑪看好了同意就做”。
蝶變：從印力到萬科商業平臺
以“印力”為名的故事從2015年年初開啟。那一年的2月6日，東莞松山湖舉行了一場盛大的品牌戰略發布會，會上，印力集團董事長兼首席執行官丁力業正式對外宣布，將“深國投商置集團”更名為“印力集團”。
原本深國投商置的產品線包括印象城、新一城和深國投廣場，更名后印力對此進行重新梳理，確定未來將繼續保留和發展印象系列品牌。
一年半后，萬科公告宣布將通過成立投資基金以128.7億元收購印力集團96.55%的股權，盡管在股權之爭的背景下，這一舉動一度被外界解讀為萬科管理層的“B計劃”，但兩者在商業地產上的相遇，讓人無法忽視。
整合的第一階段，是萬科將旗下42個項目打包交由印力管理，有接近萬科的業內人士表示，這只是資產整合的第一步，未來萬科的所有商業項目都將逐步交由印力運營管理。換言之，印力將成為萬科唯一的商業地產平臺。
對于整合的成效，丁力業對觀點地產新媒體直言：“總體效果來說，比我原來想象的好很多，各城市公司的經營效益表現的都挺好。”
他還介紹，除了管理、人員方面的整合外，產品線也迎來一番梳理，“除了深圳和上海兩地的萬科廣場保留原有名字外，其它地方的項目基本改成印象城、印象匯或者印象里”。
得益于與萬科的整合，印力的規模與原來有了一定的區別，目前共有6個城市公司，在全國40個城市里擁有100個項目，管理面積達850萬平方米。
在觀點指數最新發布的《2017年度中國商業地產TOP100》中，印力從去年的31名一躍而上，位列榜單第三名，超越昔日的商業地產巨頭萬達、凱德。
對于追求更大品牌影響力的印力來說，這樣的結果顯然不是其最終的目標，在丁力業的規劃藍圖里，印力追求的不僅是規模、市場回報、經營情況等各種經營性指標的優越，同時還希望塑造在產品影響力、創新能力、公司文化等層面的影響，“這幾個方面綜合來看，如果做得好的話才算數一數二。”
未來：商業紅海如何突圍？
近年來，在中國經濟增速、社會消費品零售總額增速雙雙放緩的大背景下，傳統住宅開發商宣布進軍商業地產的聲音此起彼伏，商業地產尤其是購物中心迎來爆發式增長，過剩的商業體量儼然使得當初機遇無限的藍海變成壓力重重的紅海。
仲量聯行數據顯示，中國已建成的購物中心已達8300萬平方米，但數量依舊在不斷增加。在其統計的包括北上廣深、成都、西安、廈門等20座城市中，自2011年至2017年，這些城市的購物者中心面積持續擴大。
新興的購物中心不斷涌現，助推數據的不斷上升，預計2017年全國新開業購物中心將超過900家，而以華潤、凱德為首的商業地產運營先鋒上仍在不斷擴張，龍湖、新城、大悅城一大批后來者同樣在馬不停蹄布局。
盡管面臨諸多挑戰，不過，在丁力業看來，商業地產機會依然非常多，“不管外界如何解讀行業前景，我認為只要用心去做，這個行業還是會發展的更好”。
如何去做？從資本端的角度出發，丁力業認為，商業地產給資本市場的價值是基于真實的現金流，不是基于資產的評估。因此，創造真實的價值，才是這場商業地產角逐賽的突圍關鍵。
“如果把真實的價值創造出來，做商業地產這四個環節一定是少不了的。”丁力業介紹，印力通過全價值鏈管理創造真實價值為資本增值，而非簡單的進行資本運作，具體操作分為項目拓展、開發管理、運營管理、資本管理四大方面，全部基于公司內部完成，“也就是說印力內部有一個非常強大的管理團隊。”
曾有相關人士透露，印力內部建立了一套國際化的投資邏輯，在項目投資前期，資產管理團隊開始介入，跟蹤商業項目的投入、產出、回報、風險等因素，通過持續穩定的經營提升，使項目滿足國際資本的要求。過去幾年，印力旗下商場出租率高達98%，利潤復合年增長率為34%。在丁力業的最新冀望中，印力的盈利與投資回報率要做到比行業平均水平高20%~30%。
除了內部的全產業鏈管理外，有著十多年商業地產資本運作經驗的印力更為明白資本對于商業地產的重要性，10月20日，印力以深圳深國投廣場為標的物，發起設立第一單CMBS，項目發行規模37.9億元。
丁力業介紹道，目前印力旗下有非常多的項目適合做證券資產化，計劃明年會推出更多的資產證券類產品，未來，印力將會采取基金化的模式打開資本的天花板，實現數一數二的目標。
此外，隨著存量時代的到來，并購逐漸成為商業地產運營商擴大規模的主要方式，在丁力業看來，并購能否成功，主要是基于并購資產的提升計劃和實施執行。
他以近期新開業的沈陽印象城為例闡述印力對資產提升的成果：通過一年多的升級改造，引入大量品牌以及體驗式業態，沈陽印象城以出租面積減少38%的代價，使得總租金水平提升74%，日均銷售上升63%，日均客流上升129%，銷售坪效上升162%
“印力的并購邏輯就是獲得項目之后，能不能把它效益進一步提升，我們最主要的不是做金融，也不能由產品設計來推動項目經營，而是扎扎實實地把業務一點一點做好，使它創造新的價值。”丁力業說。
