郁亮稱，萬科向城市配套服務商的轉變從五年前就開始，但過去兩年多時間，外界所有興奮點都在他們的股權問題上。
在一家房地產公司的銷售額突破5000億元之后，未來的房地產市場到底會是怎樣？萬科的邏輯是“服務更多的人群”。
“以前廈門萬科在賣房子的時候，大概只與這座城市1/4000的人群有交集，但現在是10%-15%，未來將超過50%。”萬科集團高級副總裁、南方區域首席執行官張紀文在年終媒體見面會上說。
傳統的住宅開發銷售之外，支撐廈門萬科城市配套服務商角色的是10家長租公寓、4座社區商業、6座產業辦公樓、1所全日制幼兒園、7個社區營地、1個戶外營地、一套智慧停車系統。
如何你是廈門的一名上班族，則會大概率地與萬科產生關聯，你甚至可以在一個普通項目中，體驗到由萬科提供的寫字樓、公寓、社區營地、社區商業等全配套服務。
萬科集團董事長郁亮更是將廈門萬科，推崇為城市配套服務商的代表。他透露這種轉變從五年前就已經開始，“但過去兩年多時間，大家所有興奮點都在我們的股權問題上。”
郁亮也不愿意將這種轉變稱之為轉型，萬科不存在轉型的問題，轉型意味著原來的“發動機”不行了，要換“發動機”，其實不是這樣的，“只是萬科作為開發商的時代已經過去，做配套服務的角色，更符合我們對于未來行業的定位。”
2011年，廈門萬科團隊不到100人，銷售業績對于集團而言無足輕重，此時他們接到了去做創新突破的任務，這個任務具體執行方式是模糊不確定性的，因為誰也不知道未來的房地產市場是什么樣子。
轉變從負面清單開始。隨著房價快速上漲，廈門萬科員工面臨著買不起房的尷尬，萬科嘗試著去做青年出租公寓；做好青年公寓之后，上班也不能太遠，萬科開始做創業社區。這種邏輯也可以反過來，在萬科寫字樓里上班的白領，不能住的太遠，他們的孩子還需要一個專業的早教機構等。
張紀文表示，長租公寓、教育、商業等這些看起是新業務的業務，其實已經成為廈門萬科最核心的業務之一，相信大家很快都會發現，不同城市里也能找到一個慢慢成長起來的像廈門萬科一樣的萬科。
此前不久，郁亮在接受新華社采訪時表示，萬科未來的發展理念，就是以人民的美好生活為中心，成為美好生活場景師、創新探索試驗田、實體經濟生力軍、和諧生活建設者。
美好生活場景師是城市配套服務商另外維度上的“名字”，但都意味著萬科將深度介入到城市人群日常生活中來，與更多的人發生關聯。如網購，目前萬科已是全球最大的物流平臺之一，每兩個電商包裹中，就有一個來自萬科的物流倉庫。
再比如物業服務，萬科物業首席執行官朱保全以“保安與業主發生沖突”為例闡述，萬科如果構筑美好生活。他透露，沖突事件往往發生在晚上十點至凌晨兩點時段，業主可能最容易喝醉，而與業主發生沖突的員工中，85%入職不到半年。
解決這個沖突的辦法是，不安排這些入職不到半年的員工在上述時段上崗。對于一個擁有6萬員工的公司來說，萬科物業能做到嗎?
朱保全的回答是肯定的，通過移動互聯網技術，萬科物業什么樣的員工、在什么時候、能上什么樣崗位標準的班，已經不再由現場的保安主管決定，而是由后臺服務器來決定。
萬科物業連接到的人群在日益增長。截至11月30日，萬科物業全國服務的物業項目2287個，52%不是萬科開發的，26%不是住宅項目。
朱保全認為，過去三年，萬科物業成功解決了如何讓自己做大，接下來三年，萬科物業的挑戰是“把錢花出去”，因為在市場上承接的外部項目來看，那里的客戶滿意度不到50%，設備完好率不到70%，物業收繳率不到70%。
萬科物業的計劃是，第一年通過花錢改善居住環境提升客戶滿意度，第二年是在客戶滿意度基礎上提升物業費收繳率，第三年則是試著去提高物業費。這樣的嘗試不僅對萬科物業是一個挑戰，對于整個中國物業管理行業也是一個挑戰。
從管理思維到服務思維，房地產行業變革窗口，在“房住不炒”“租購并舉”的政策導向之下已實質性打開，萬科能夠提供“質價相符”的產品與服務，是每個城市更多的人愿意看到和愿意接受的。
本文轉載自界面新聞，作者羅強，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
