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生鮮、奢侈品，是零售電商的兩塊硬骨頭。特別是生鮮，前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者或曇花一現(xiàn)，或推向神壇。
多點Dmall就是其中之一。2015年4月，多點上線前夕，虎嗅獨家專訪了《前華為榮耀掌門人劉江峰創(chuàng)業(yè)生鮮電商多點：沒有BP，沒有LOGO，已經(jīng)拿了1億美金天使》，基于多數(shù)生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統(tǒng)商超在電商方面的“難作為”，劉江峰看到了生鮮電商的機會。他創(chuàng)立的多點，其標榜的特點：無采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時送達。
多點初創(chuàng)豪華五人團：CEO劉江峰、合伙人李文智是華為高管，COO林捷是京東高管，CTO韓鑫是唯品會高管，合伙人張峰則是物美電商事業(yè)部核心人物。發(fā)展至今，創(chuàng)始團隊幾乎全部離職，僅剩張峰代行CEO職權(quán)，“后補”合伙人劉桂海也來自物美，至此多點已完全物美化。
11月23日，多點牽手中百集團舉行戰(zhàn)略合作發(fā)布會，宣布多點進入華中市場，將依托中百模式互補和資源共享，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈、倉儲物流、線上配送、會員服務(wù)和商品管理等全方面的合作。用劉桂海的話說，“多點現(xiàn)在的定位已經(jīng)是傳統(tǒng)零售商的‘電商部’”。
因為此前多點的業(yè)務(wù)僅在北京、杭州兩地物美超市展開，簡而言之，就是幫物美線下商超在線化——線上下單、支付結(jié)算、會員管理、線下配送等。如今，同行中百向多點張開了雙臂，借此后者又能進入華中市場，對未來的信心自然倍增。
那么問題來了：是什么因素能讓多點與中百成功牽手？而這樣的牽手又能走多遠？
需要先從多點、中百各自的角度來剖析。
多點30個月的驚魂“過山車”
回顧多點初創(chuàng)至今兩年半的時間，頂著光環(huán)入局生鮮電商，彼時O2O創(chuàng)業(yè)熱潮燃遍祖國山河大地。作為前華為榮耀總裁劉江峰離職舉旗創(chuàng)業(yè)的第一個項目，引入IDG資本入局1億美金天使注入多點，與大股東物美進行對賭——如果多點項目失敗，物美要用自己的股份向IDG償還。
如此開局，注定了創(chuàng)始CEO劉江峰沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，在實際經(jīng)營中被資本方被架空。2016年3月，劉江峰、李文智華為派創(chuàng)始人撤離，多點COO林捷接任CEO一職。
2015年底，劉江峰時代的多點業(yè)務(wù)進入了首個快速爆發(fā)期：同華潤、物美、光明、新一佳、美廉美、樂購、歲寶百貨、樂萬家、麥德龍、天虹、嘉榮等超過500家的超市門店合作，業(yè)務(wù)覆蓋13個城市。不僅如此，商業(yè)模式也從最初不碰貨的“跑腿”輕模式轉(zhuǎn)變，開始涉足商品，上線了“全球精選頻道”，然而涉及供應(yīng)鏈改造并非易事，所以無疾而終。
彼時O2O補貼成風，多點也沒有繞開補貼的坑，一度虧損。在第二任CEO林捷掌舵后，開啟了“救火”模式，砍城業(yè)務(wù)、裁員，只留下北京、杭州兩個城市業(yè)務(wù)，全部精力并聚焦到“親爹”物美體現(xiàn)中重新打磨，開辟了“Dmall+”合作模。
盈利模式并非來自商品售賣差價，而是品牌商在多點商進行線上投放曝光的廣告推廣費及進場費。在2017年4月，多點成立兩周年之際，首次對外公布運營數(shù)據(jù)：注冊會員1800萬、GMV 23.8億元，并強調(diào)公司在今年1月實現(xiàn)了正毛利……
值得注意的是，多點號稱的1800萬注冊用戶中，有1200萬來自北京市場，那意味著在這個中國首都的2400多萬常住人口中，多點的滲透率達到了50%？！數(shù)據(jù)的可靠性，各位可自行補腦。
4月份，多點在物美超市中推出“自由購”項目，既用戶在超市中選擇商品后，可不用排隊，通過多點掃描商品二維碼，進行結(jié)算。但6月份，第二任CEO林捷又宣告離職，在上海選擇了無人便利店創(chuàng)業(yè)，在他之前，CTO韓鑫也已離職。
至今，多點在轉(zhuǎn)換成物美電商業(yè)務(wù)部門后，再次萌發(fā)擴張欲望，牽手中百，步至江城而打出要成為“傳統(tǒng)零售商‘電商部’”的旗號，中百為什么愿意接受多點？
中百增長乏力，“病急投醫(yī)”
線下零售有明顯的區(qū)域特征，中百在華中當屬一方霸主，這家創(chuàng)立于1937年的老牌零售商，一度是武漢市政府的商業(yè)驕子，曾在2001年-2006年。成為湖北省唯一連續(xù)6年進入全國零售連鎖經(jīng)營30強企業(yè)，并入圍2006年中國企業(yè)500強。
然而，這家老牌零售公司明顯已呈現(xiàn)增長疲態(tài)，從2015年負增長的勢頭在加強，到2016年凈虧損已經(jīng)達到了2.33億元。
與其他傳統(tǒng)零售商一樣，中百線下受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊造成業(yè)績增長乏力外，還受到經(jīng)營成本上漲，而虎嗅在上周的中百商超門店考察中也感知，無論是店面物業(yè)，還是空間布局，以及員工的服務(wù)意識都很陳舊。
期間，中百也試圖進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。與多點的戰(zhàn)略合作發(fā)布會上，中百董事長張錦松說，“七八年前，我們就開始嘗試通過線下引流反過來做O2O業(yè)務(wù)，但效果一直不好。而通過多點‘自由購’的合作，希望在這方面取得好的進展。”
而早在2013年，中百就曾經(jīng)推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和APP“掌上中百”，但效果始終不盡人意，抵擋不住下滑趨勢。選擇與多點進行戰(zhàn)略合作，無疑是疾病的投醫(yī)。
多點相中中百，看中的是其位居華中的獨到地理位置，以及后者豐富的零售門店構(gòu)成：
截止2017年9月30日，中百連鎖網(wǎng)點達到1077家，其中，中百倉儲超市175家（武漢市內(nèi)67家、市外湖北省內(nèi)77家、重慶市31家）；中百便民超市873家（含中百羅森便利店148家、鄰里生鮮綠標店35家）；中百百貨店11家；中百電器門店18家。
過去一年多時間里，中百也試圖努力改善局面，采取的主要措施：一是加快了中百羅森便利店的發(fā)展；2016年底，中百羅森便利店達到50家，截止今年10月份便利店已達到153家。二是穩(wěn)步發(fā)展倉儲超市；三是對倉儲、超市門店經(jīng)營進行了改造升級，超市公司形成全新“紅標店+簡配生鮮”經(jīng)營模。
根據(jù)中百最新的十大股東排名，永輝累計已持有中百29.84%，位居第二大股東，并在今年4月份，二者成立了合資公司，在生鮮零售新模式上進行探索。多點與中百的戰(zhàn)略合作，某種程度上，其成功率直接影響到多點未來與永輝的合作概率。
多點牽手中百能走多遠？
兩年前，多點曾一度與華潤、美廉美、樂萬家等10余家商超合作，然而并沒有走遠。如今聚焦物美體系調(diào)整后，多點再次向合作擴張，前車之鑒歷歷在目。
上周，虎嗅考察了武漢古田路的中百倉儲門店，據(jù)他們高管說，這家8000平米的店年營業(yè)2.6億左右，排隊結(jié)算的人均時間是53秒，多點接入后能縮短不少。現(xiàn)在很樂呵，但怎么讓人覺得那么像“外圍”入場在洗用戶，中百被賣了還幫人數(shù)錢，等到發(fā)現(xiàn)多點并沒有給自己帶來周邊"三公里半徑生意"后，這樣的合作就會不歡而散了。
兩年半前，虎嗅采訪剛上線的多點，彼時創(chuàng)始CEO劉江峰可以用商超“跑腿模式”來概括，是看到了美國生鮮電商Instacart的樣板案例，模仿者還有京東到家、百度外賣、美團外賣等大玩家，他們做超市“外圍”不進場的堅守，是能夠被各品牌超市接受的前提，不去從下線支付去做用戶節(jié)流，而是做商超不擅長的線上訂單增量。
現(xiàn)在，多點調(diào)整戰(zhàn)略，想做成傳統(tǒng)商超的“電商部”，用“自由購”入場線下提高所謂的購物支付體驗，線上化會員服務(wù)、商品管理、線上訂單配送，然后深入到幫助商超們做供應(yīng)鏈管理，這是非常理想化的商業(yè)路徑。
但從用戶的角度來看，線下排隊支付并不是核心痛點，商超本身也可以統(tǒng)統(tǒng)在線化的訂單系統(tǒng)+支付手段來解決。從商家的角度來看，多點做線上訂單增量的效果更為現(xiàn)實，線上流量多點要拼過京東、美團、百度，恐怕還要下不少功夫，如果多點是靠補貼來支撐線上流量增長的話，短期很有效，然而明顯缺乏長期的持續(xù)性。
“自由購”對非物美體系的傳統(tǒng)商超而言，可怕之處在于入場“洗劫”了自己用戶，然后變成多點的用戶增長亮點，支撐其線上廣告業(yè)務(wù)模式。如果說多點以傳統(tǒng)商超“電商事業(yè)部”的角色切入，除了增加線上交易本身，商超所有在線化數(shù)據(jù)價值是最大，而傳統(tǒng)商超真心甘情愿把這部分數(shù)據(jù)交給多點？那無異議把自己的底褲給友商看。
因此，多點要做傳統(tǒng)商超的“電商事業(yè)部”的理想很美好，現(xiàn)實卻很骨感，祝好。
本文轉(zhuǎn)載自虎嗅網(wǎng)，作者李清樂，如牽涉版權(quán)問題，請與管理員聯(lián)系刪除，謝謝！
