“便利店+書吧+餐飲”能成為可持續(xù)的商業(yè)模式嗎？

核心提示：濟(jì)南宜快宜慢便利店與羅森、7-11等有極大的區(qū)別，它融入了常規(guī)商品、書吧、餐飲、烘焙等多個(gè)業(yè)態(tài)，這種復(fù)合型便利店能成為可持續(xù)商業(yè)模式？

　　記者出身的徐元文是位“零售業(yè)新兵”，但他創(chuàng)辦的濟(jì)南宜快宜慢便利店卻探索出一種卻區(qū)別于羅森、7-eleven等傳統(tǒng)便利店的創(chuàng)新模式——即面積在400平方米，融入常規(guī)商品、書吧、餐飲、烘焙等多個(gè)業(yè)態(tài)的復(fù)合型便利店。

　　宜快宜慢創(chuàng)立于2014年，此前以100平方米至150平方米的標(biāo)準(zhǔn)型便利店為主，單店日銷一萬元左右。由于規(guī)模有限，在便利店業(yè)態(tài)大軍中，宜快宜慢名不見經(jīng)傳。

　　2016年，徐元文決定開出復(fù)合型門店，其差異化競爭力有所凸顯。他在400平方米的經(jīng)營面積中，融入便利店、書吧、餐飲、烘焙等多個(gè)業(yè)態(tài)。隨后，宜快宜慢的“復(fù)合店+標(biāo)準(zhǔn)店”雙線戰(zhàn)略逐步落地。

　　這一方面使得宜快宜慢“逼格”提升，得到綠地、萬科等知名開發(fā)商的青睞。另一方面，復(fù)合型門店為宜快宜慢開辟出新的盈利機(jī)會(huì)點(diǎn)。據(jù)徐元文表示，目前開出的3家復(fù)合型門店，日均銷售三萬元左右，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)單店盈利。

　　但對(duì)比業(yè)界常見的標(biāo)準(zhǔn)型便利店，復(fù)合型門店的房租、人力成本更高，開店速度更慢，且坪效相對(duì)較低。甚至這一問題在宜快宜慢管理層中間也產(chǎn)生不同看法。比如，宜快宜慢副總經(jīng)理李曉鷗曾表示，“要把門店經(jīng)營面積從400平方米減到150平方米，我肯定會(huì)砍去占地最多的書吧、文創(chuàng)板塊。”

　　復(fù)合型便利店能成為可持續(xù)的商業(yè)模式嗎？它盈利的邏輯在哪里？《第三只眼看零售》日前實(shí)地走訪宜快宜慢。我們認(rèn)為，有三個(gè)問題值得關(guān)注，即宜快宜慢是否存在由標(biāo)準(zhǔn)店“養(yǎng)”復(fù)合店現(xiàn)象；他們的商品力、運(yùn)營力及標(biāo)準(zhǔn)化能力，能否支撐其快速擴(kuò)張；以及對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)來說，類似于宜快宜慢這樣的創(chuàng)新商業(yè)模式，是否具備借鑒意義。

　　“大小店型”雙線發(fā)展  借復(fù)合業(yè)態(tài)獲取潛在收益

　　據(jù)宜快宜慢官方透露，當(dāng)門店數(shù)突破50家之后，或可實(shí)現(xiàn)總部、單店共同盈利。按照規(guī)劃，宜快宜慢復(fù)合店與標(biāo)準(zhǔn)店的門店數(shù)比例將趨近于2:8。由此可以看出，標(biāo)準(zhǔn)店短期內(nèi)必然是宜快宜慢的主要盈利點(diǎn)。復(fù)合型門店，將發(fā)揮對(duì)接戰(zhàn)略合作方、塑造品牌影響力以及引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣等職能。

　　徐元文告訴《第三只眼看零售》，“宜快宜慢相當(dāng)于建造一塊商品池，由書吧、餐飲、烘焙等業(yè)態(tài)充當(dāng)內(nèi)部商品。根據(jù)門店所在商圈、物業(yè)結(jié)構(gòu)以及對(duì)標(biāo)客群等因素，宜快宜慢會(huì)將其自有組合，衍生出便利店+書吧+餐飲；便利店+餐飲+烘焙等模式。”

　　目前來看，餐飲業(yè)態(tài)幾乎是所有宜快宜慢門店中的必備板塊。它通常為8至12種早、午餐品類，用來對(duì)標(biāo)CBD商圈上班族的用餐需求。“我們希望為顧客營造一種聽著音樂，看著微信，排著隊(duì)購買快餐的消費(fèi)場景。”據(jù)李曉鷗透露，在美聯(lián)廣場店中，宜快宜慢的餐飲、便利店銷售占比分別為50%。

　　但從這一層面來看，宜快宜慢目前存在兩處矛盾需要平衡。其一是門店客流峰谷差值太大，使得員工配置難以提升性價(jià)比。其二是餐飲+書吧區(qū)域需占據(jù)50%左右的門店面積，對(duì)于強(qiáng)調(diào)坪效的便利店業(yè)態(tài)來說，物業(yè)承租壓力相對(duì)增大。

　　對(duì)此，徐元文回應(yīng)稱，“餐飲業(yè)態(tài)本就需要一定的員工配置，宜快宜慢通過早、午高峰已經(jīng)獲取了一定收益，加上便利店常規(guī)商品銷售，足以支撐門店的人力架構(gòu)，并且能夠盈利。”

　　以美蓮廣場店為例，《第三只眼看零售》了解到，該門店物業(yè)一年房租在70萬左右。店內(nèi)分為三個(gè)區(qū)域，便利店區(qū)域配置有4名員工、餐飲前臺(tái)、后廚各有三名員工。按照濟(jì)南地區(qū)3000元左右的便利店平均薪資計(jì)算，其人力成本每年在40萬元左右。另外從時(shí)間成本來算，宜快宜慢開一家標(biāo)準(zhǔn)型便利店只需10天，而復(fù)合型門店的前期籌備長達(dá)3個(gè)月。

　　如此高成本運(yùn)作，徐元文為什么堅(jiān)持布局復(fù)合型門店？原因或在于三個(gè)方面。在潛在收益方面，宜快宜慢意圖借便利店+書吧+餐飲等業(yè)態(tài)組合方式，將門店改造為一種迎合年輕白領(lǐng)的生活方式店。且不論具體經(jīng)營效果，這一舉措確實(shí)吸引了綠地、萬科等產(chǎn)業(yè)方關(guān)注。

　　“試想一下，萬科的房價(jià)為25000元／平方米左右，在濟(jì)南屬于中高端住宅區(qū)。你在里面開一家夫妻老婆店，相對(duì)來說有些不搭調(diào)。”徐元文分析稱。因而，宜快宜慢一方面借此與上述產(chǎn)業(yè)方達(dá)成合作，提升其品牌影響力；另一方面，宜快宜慢甚至能在新店培養(yǎng)期，在部分地產(chǎn)項(xiàng)目合作中，獲得有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的物業(yè)支持。

　　在實(shí)際經(jīng)營過程中，宜快宜慢通過聯(lián)營等方式攤薄運(yùn)營成本。李曉鷗告訴《第三只眼看零售》，“門店中的烘焙、文創(chuàng)、 餐飲等板塊為聯(lián)營。我們會(huì)與合作方存在聯(lián)營扣點(diǎn)與外租區(qū)經(jīng)營兩種模式，當(dāng)業(yè)績超過預(yù)期點(diǎn)，則采用扣點(diǎn)分成，反之則收取保底租金。”在此基礎(chǔ)上，宜快宜慢會(huì)逐步優(yōu)化合作商，使其在產(chǎn)生引流效果時(shí)，隨之帶動(dòng)門店業(yè)績。

　　更重要的是，宜快宜慢有23家標(biāo)準(zhǔn)型便利店，是其培養(yǎng)復(fù)合型門店的基礎(chǔ)支持。據(jù)了解，標(biāo)準(zhǔn)型便利店單店日均銷售1萬元左右，高于本土便利店單店日銷4700元的平均水平。

　　選擇性“拷貝”7-eleven  以百萬級(jí)加盟門檻提升品質(zhì)

　　“7-eleven、羅森等日資便利店已經(jīng)形成了一套行之有效的運(yùn)營邏輯，新興的本土便利店企業(yè)沒有必要全部創(chuàng)新，你只要努力的學(xué)習(xí)復(fù)制就可以。但框架是別人的，內(nèi)容還得自己填充。以鮮食品類為例，如果你把上海7-eleven、全家暢銷的飯團(tuán)、壽司、沙拉等品類拿到濟(jì)南來賣，一定會(huì)死。因?yàn)闈?jì)南人不吃冷餐。”李曉鷗告訴《第三只眼看零售》。

　　為此，宜快宜慢在選址、運(yùn)營以及搭建供應(yīng)鏈體系等環(huán)節(jié)，以7-eleven的標(biāo)準(zhǔn)化模型為基礎(chǔ)，逐漸摸索出自己的操作邏輯。

　　舉例來說，宜快宜慢的選址標(biāo)準(zhǔn)大體上會(huì)參考四個(gè)因素。

　　其一是周邊客群應(yīng)以年輕人為主，例如網(wǎng)絡(luò)科技公司扎堆的CBD辦公區(qū)；

　　其二是競爭業(yè)態(tài)調(diào)研，舉例來說，濟(jì)南當(dāng)?shù)氐牧硪患疫B鎖便利店品牌為統(tǒng)一銀座，在濟(jì)南主城區(qū)中開有150多家門店。宜快宜慢在選址時(shí)，便會(huì)有所規(guī)避。

　　其三是房租成本，綜合來看，宜快宜慢門店租金最低在單日每平米1.5元左右，最高可達(dá)單日6元／平方米。

　　其四是物業(yè)結(jié)構(gòu)，因?yàn)橛胁惋嫎I(yè)態(tài)，宜快宜慢會(huì)考慮380V電壓、上下水結(jié)構(gòu)、能夠容納堂食區(qū)域的門店面積等因素。為做到標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，宜快宜慢甚至?xí)笪飿I(yè)門頭寬度最低不得少于4.8米。

　　走進(jìn)宜快宜慢門店可以看出，其便利店板塊的商品結(jié)構(gòu)與日資便利店品牌較為接近，但在單品上具有差異性。舉例來說，東源大廈店屬于辦公區(qū)門店，卻有拖鞋、400Ml洗發(fā)水等社區(qū)店中的常見單品。據(jù)該門店相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，上述單品并非一開始就有，也是通過商品汰換機(jī)制增加的特色商品。

　　《第三只眼看零售》了解到，宜快宜慢每兩周進(jìn)行一次商品更新，他們會(huì)參考動(dòng)銷率、必需品類、天貓等電商搜索排名、競爭業(yè)態(tài)市調(diào)、網(wǎng)紅商品等因素綜合選品。

　　以食品為例，宜快宜慢組織了一伙“吃貨達(dá)人”，由5至10名各個(gè)年齡段的消費(fèi)者組成，根據(jù)他們的意見反饋確定是否上架。但面對(duì)創(chuàng)可貼、碘酒、牙刷等單品時(shí)，因?yàn)樗鼈儗儆诒匦杵奉悾词箘?dòng)銷率相對(duì)較低，宜快宜慢仍然會(huì)保留。

　　一位熟悉徐元文的友人表示，宜快宜慢初創(chuàng)時(shí)，只有一家門店，面對(duì)供應(yīng)商幾乎沒有任何話語權(quán)，只能現(xiàn)金采購。為此，宜快宜慢的商品采購更為謹(jǐn)慎。發(fā)展至今，宜快宜慢逐漸過渡到向上級(jí)代理商進(jìn)行賬期采購，要求他們將商品統(tǒng)一配送至倉儲(chǔ)中心。

　　為了提升配送效率，同時(shí)降低門店庫存壓力。宜快宜慢有一套配送機(jī)制，例如針對(duì)飲用水、方便面等批量銷售的單品，采用整箱配送，但對(duì)于大部分單品，宜快宜慢也能做到拆零配送。其中常規(guī)商品兩日一配，低溫商品、鮮食等品類一日一配。

　　但是，《第三只眼看零售》共走訪了兩家復(fù)合型門店和一家標(biāo)準(zhǔn)型門店，發(fā)現(xiàn)部分品類存在缺貨現(xiàn)象。我們推測(cè)，這或許與門店無法精準(zhǔn)測(cè)算訂貨量有關(guān)，為降低報(bào)損率，只能讓貨架缺貨。

　　為此，宜快宜慢要優(yōu)化供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，擴(kuò)大門店規(guī)模，提升采購量即成為必要前提。因而，開展加盟也是他們最新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。據(jù)李曉鷗透露，宜快宜慢將采取緊密型的托管式加盟，加盟主只需承擔(dān)加盟費(fèi)、開店成本，物業(yè)房租、人工等運(yùn)營費(fèi)用，總部可代為經(jīng)營，使其獲得門店分紅。“我們目前已開出兩家加盟店，未來或?qū)⒅睜I店與加盟店比例控制在2:8左右。”

　　值得注意的是，開一家宜快宜慢復(fù)合型門店需要一百萬元左右，明顯高于美宜佳等本土便利店品牌五六十萬的開店成本，這無疑提升了加盟門檻。但在宜快宜慢看來，其目標(biāo)加盟者并非是以夫妻老婆店經(jīng)營者為代表的個(gè)體戶，而是面向有穩(wěn)定工作，具備財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，有投資意向的企事業(yè)單位中高層。

　　“只有這樣，我們才有可能把控加盟店品質(zhì)，同時(shí)提升開店速度。”徐元文表示，“我們對(duì)加盟店的管理甚至?xí)?xì)化到燈光控制層面，標(biāo)準(zhǔn)便利店的燈光色溫應(yīng)該在6000K左右，為正白光，從而突出商品；但在餐飲區(qū)域，宜快宜慢就要將色溫控制在3000K以下，使其呈現(xiàn)出暖白光。”

　　業(yè)態(tài)組合或?yàn)楸硐?nbsp; 差異化策略才是轉(zhuǎn)型根本

　　宜快宜慢能夠獲得綠地、萬科等產(chǎn)業(yè)方關(guān)注，一大原因在于它提供了濟(jì)南市場此前沒有的業(yè)態(tài)組合。這是他的差異化競爭力，但未必能夠?yàn)閰^(qū)域零售企業(yè)所復(fù)制。綜合經(jīng)受市場檢驗(yàn)的各種創(chuàng)新業(yè)態(tài)來看，差異化是實(shí)體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型根本，但并非僅限于商品，而是能夠延伸至業(yè)態(tài)、價(jià)格、服務(wù)甚至空間設(shè)計(jì)等多個(gè)層面。

　　如同生鮮傳奇總經(jīng)理沈華峰所說，“什么是差異化，你把同品質(zhì)的商品做到價(jià)格最低，這就是最大的差異化。”這一策略使生鮮傳奇成為價(jià)格殺手，在千里之外的福州，也讓永輝超級(jí)物種下分的各個(gè)工坊業(yè)績飄紅。以鮭魚工坊為例，由于能夠通過食材處理、供應(yīng)鏈管理以及售賣方式等手段，將三文魚零售價(jià)做到低于海鮮市場批發(fā)價(jià)，鮭魚工坊首店開業(yè)時(shí)即可做到單店日銷30頭三文魚。

　　在商品方面，對(duì)標(biāo)單一品類，獲取差異化競爭力也是不少便利店品牌的主流選擇。例如全家、羅森等日資便利店以鮮食著稱，南京蘇果好的便利則將重點(diǎn)放在了自有品牌開發(fā)板塊。隨著宜快宜慢的門店數(shù)不斷增長，如何尋找持續(xù)可合作的聯(lián)營方，也是一大難點(diǎn)。為此，他們計(jì)劃不久后將自有品牌開發(fā)提上日程，或?qū)纳唐贰Ⅴr食、書吧、清吧等多個(gè)方向進(jìn)行嘗試。

　　“舉例來說，人們?cè)敢馊フ\品書店，是因?yàn)樗砹艘环N生活方式。我在便利店中引入書吧元素，也是希望能夠突破本土便利店照搬日資品牌的怪圈。”徐云文告訴《第三只眼看零售》，“我是記者出身，從2014年開始做便利店，算不上老零售人。但或許也因?yàn)檫@樣，我沒有大多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)遵循的傳統(tǒng)基因，反而更敢于另辟蹊徑。”



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