在過去一段時間，對于“新零售”這一概念究竟是什么，已經有了太多的解讀，大勢已來，各家依據自己的優勢進行著不同的解讀，當然這背后最終要解決的是，應對可期的趨勢，在這大市場下的各方如何完成自己角色的轉型已保證自己在新戰場的有利位置呢？今天分享一篇來自貝恩公司高級合伙人丁杰的演講，他談到了品牌商應該如何來理解、應用新零售的，希望對你能有所啟發。
文章由虎嗅整理自丁杰11月14日在阿里研究院舉辦的 “看中國”高端思想論潭上的演講速記。
品牌商究竟應該如何解讀新零售？
我們先看一看中國到底在發生什么樣的變革，通過這個再來解讀新零售。
首先我們看到，傳統地講，中國有三張名片，人口非常多，制造非常好，出口也很多。但是現在經過這幾十年高速的發展之后，中國的新四大發明也好，中國的新名片也好，更多地聚焦在了數字經濟，聚焦在了創新，聚焦在了消費。我想這個是新零售，包括其他的四新產生一個大的歷史背景。
橫向比較來看，中國現在已經成為了全球數字經濟創新當之無愧的領頭羊，不管是從我們的人（網民數量）也好，我們的錢（移動支付的金額）也好，到我們的物流 ，這幾種最關鍵的指標，我們都已經遠遠超過了世界上原來惟一的超過大國美國。
新零售這個概念具體的是去年馬云先生提出來的，他談到了線上線下以及物流無縫的整合。最近我們張勇先生在不同的場合也對新零售進行了詮釋：核心是一個數據驅動下的人貨場的關系的重構，最終落到了消費者的價值身上。
新零售下的'‘人貨場"
貝恩和阿里研究院這一次也試圖進一步對新零售進行解讀。我們認為首先它有兩個層面，首先是在數據驅動的情況下，人貨場這三個要素實現的重新的定義，人不是由原來的一個被動的接受的消費者，他既是消費者，又是生產者，在數據驅動化的情況之下，真正形成的品消共創的新型的人，幫助品牌持續的傳播，這是一種新的人。
貨本身也不再是交付消費者價值的惟一載體，而貨本身變成一個服務體驗的一部分，共同來創造消費者的價值。
場的變化就更大了，傳統的零售場是一個固定的交易場所，可以是線上，可以是線下，但是在真正的新零售的場景之下，我們是一個泛零售，所有的觸點，所有的場景，都可以轉化為一種服務，提供一種體驗的新的場所，都可以是我們新的場。
這幾者的關系另外的一個層面也在發生變化，過去我們是在固定的場所之內，消費者和現有的商品之中進行選擇，進行最高效的匹配，這是傳統零售達到的最高的境界。在新零售之下，我們是以消費者潛在的顯現的需求為中心，定制化的打造商品和服務，在所有它最適合的場景下來完成服務，來完成交易，是一個整體的無處不在的消費場景。
所有這些我們認為，是新舊零售之中非常大的差異。關鍵在這樣的新零售之下，對于品牌商有什么樣的影響呢？我們關注的是視角，新零售雖然是零售，但是品牌真正觸達消費者，實現他的品牌價值的核心戰場，對品牌商究竟有什么影響呢？
新零售對品牌商意味著什么？
我們覺得因為有了數據驅動的新的 “人”，品牌商第一次可以深刻地理解消費者的需求，顯性的需求，隱性的需求，沒有被激發出來的需求，這種理解可以讓品牌真正圍繞消費者來創造他所需要的個性化的產品和服務。
貨物本身發生了變化，如何來進行交易，也給新零售的品牌商提供了無窮多的全新的可能。所有的這些最終的實現，有賴于品牌商用全新的視角利用數據資源，用數據來驅動他所有的行為，用數據來重新定義他和消費者之間所有的關系，真正從消費者運營的視角來進入一個品消共創的時代。當然這也給所有的品牌商帶來了全新的挑戰，因為傳統靠著規模效應已經占據了領先地位的那些大品牌，突然一下子他的優勢可能消失了，那些新銳的品牌有可能通過更好的對數據的把控，重新進行彎道超車，加劇整個競爭。
在這種情況之下，競爭的基本要素完全改變了，競爭的生產資料也在改變，生產關系同樣在改變，品牌商如何里應對？我們認為有6個大的主要的方面，品牌商必須重新思考，才能真正應對新零售。
最上面我們稱之為明道，這個講的核心是你的經營理念要真正形成一個消費者為中心，經營消費者，創造體驗、數據智能、互聯、驅動這樣的一種全新的經營模式，這是明道。但是明道要靠優術來把道真正發揮出來，有三個最重要的術，從研發、供應鏈到營銷、消費者運營，到通路，以及新的零售物種的合作，這三個是優術的最重要的。
最下面還有兩個非常重要的底座，一個是我們組織模式的轉型，剛才靖捷也講到了，還有一個是如何擁抱各種各樣已知的未來將要到來的新技術。我接下來簡單把這幾個領域，這6大變革和大家做一個介紹。
現在的零售，我們強調的是以產品為中心的一種經營方式，很多企業能夠做到單品的經營，已經是一種在現有的零售體系下的非常極致的經營了。但是未來，在消費者為中心的經營下，我們強調的是單客的經營，是圍繞每一個顧客，每一個最終消費者，圍繞他的體驗、他的終身價值持續的互動。數據變成我們未來最核心的打通整個商業鏈路核心的生產資料。
我們強調消費者的價值，消費者的價值如何來創造？
消費者的生命周期如何喚醒需求，如何協助消費者探索、研究、發現自我，如何協助他更好的進行決策，如何使用升級，以及最終的推薦，這其中的每一個環節都有巨大的價值，可以供企業挖掘。首次購買的價值，消費升級的價值，復購的價值，外延進行口碑傳播推薦的價值，每一個品牌商都應該從每一個單個消費者創造價值的視角來對消費者進行分析、歸類，進行服務最終從整個消費者生命周期的角度，來實現價值最大化。
而要做到這一點，數據正在變成其中最重要的小的生產資料，數據會驅動我們左邊的企業的內環，通過數據打通我們原來割裂的各個不同的職能，但更重要的，是把數據和我們外部生態系統同樣形成一個外環，不斷用360度豐富的消費者的數據，來優化對數據的理解，也更好的衡量消費者的價值。所以打通內外兩個數據的閉環，是我們未來實現以真正消費者為經營的品牌經營之道的一個核心。
我們接下來看看具體的三根柱子，我們企業作為品牌商究竟如何思考。
研發以及供應鏈的優化
第一根柱子我們談到的是產品的研發以及供應鏈。傳統的研發是一個線性的過程，通過傳統的方式進行抽樣調研，逐步開發出最終的產品。但是在未來的新零售的場景之下，我們所有的研發、生產、供應鏈，包括我們的零售，都將圍繞著這個消費者時時地進行互動，進行交互，在這個領域里面，可以允許品牌商更加快速直接地和消費者進行共創，進行產品快速的迭代，從而極大的提升我們研發的效果。
其中很重要的是，在我們的新零售場景之下，大家談到的是定制或者是C2B。
定制，很多人一想到定制，就認為這是全部個性化的，像一件裁剪的西服一樣的個性化商品，其實這是對定制一個非常狹義的理解。我們認為個性化的定制C2B，實際是一個廣泛的概念。其實，我不改變現有的供應鏈的結構，不改變現有的產品，只是針對消費者特定場景的需求，進行簡單的組合、外包裝的一些加工，這也是一種全新的定制方法。而逐漸的，你也可以把消費者的聲音融入到我的產品某些特性的定制之中，甚至為消費者制定全新的個性化的產品。這是一個光譜，每個企業、每個品牌商，應該在不同的階段針對不同價值的客戶群，根據他們的需求，選擇具體的定制的方法。
除了我們產品本身的創意之外，非常重要的就是智慧化的供應鏈。
中國的供應鏈走過幾個階段，最新的智慧化供應鏈之下，我們強調的是鏈路實時的可視化，可以用具體的現實的銷售來驅動整個鏈路的優化，調整大量作業的自動化在不同的環境下極大的提升效果，以及分析的智能化，通過人工智能，大數據的算法，達到整個鏈路的最優。待會兒有雀巢的客戶可以跟我們分享，這是他們已經實現的利用我們阿里巴巴集團生態實現的全渠道一盤貨，大家可以看到線上線下整個一個供應鏈的渠道，實現的倉儲、陪送、供應鏈的協同，極大提升供應鏈服務的水平，有貨率從78%提高到95%，物流成本也大幅度的降低，陪送時效也得到了很大的提升。隨著我們更多的品牌有更多的數據，利用數據來驅動我們的研發供應鏈，這些案例會給大家所有的品牌商帶來越來越多的價值。
以消費者的生活場景為中心的營銷
我們談談第二根柱子，真正以消費者的生活場景為中心的營銷，不是把消費者帶到我的品牌里，而是品牌要回到消費者的生活之中，來進行全方位的、全生命周期的消費者的價值運營。一個消費者每天有諸多不同的觸點，由于我們信息技術的發展，所有的觸點都變成可捕捉的新興的數據資產。品牌費用是必須得花的，但是它究竟落到哪個具體消費者身上，產生什么樣的具體效果，無從知曉，轉變為一種品牌資產的思維。每一筆我和消費者的投資產生過的互動，實際都可以記錄在我數據的資產負債表上。
大部分企業還沒有這樣的資產負債表。未來企業最最重要的資產是數據資產，要通過數據資產來驅動你所有業務的經營，實現以消費者價值為中心的應用模式，你首先要建立是這樣的一張數據資產負債表，這個表里面有很多的信息是通過品牌直接獲得的，也有很多的信息必須依靠三方的平臺來幫你進行補充。
在這個里面我們有一些非常鮮活的案例，博世通過大數據鎖定我們的目標人群，然后通過線上線下協同的閉環營銷逐步收攏、聚集、過濾這些潛在的顧客，最終實現轉化之后，再通過運營持續的豐富，持續的經營這些客戶，全生命周期的價值。在這里面也實現了非常高效率的提升，不管是會跟你發生初步的關系，到購買、轉化，各個不同品牌漏斗的旅程，都發生了重大的提升。
雅詩蘭黛要把這個種子通過某些特定內容的運用，內容的互動，把這些消費者先集聚起來形成一個種子，之后是長草的階段，這些種子究竟能不能發芽，我要給它持續的肥料，持續的滋養，最終達到成熟之后，我再進入拔草，或者是割草，我還要把顧客留在這里，持續的經營，持續的給它養分，讓它繼續成長。形成了整個這樣一個完整的經營的花園生態。在這個里面大家可以看到下面的一些數據，利用天貓平臺的能量，大數據的能量，快速的能在千萬級的個性化的單個的層次來進行經營，來收斂，最后轉化。
渠道優化
我們再談談第三個柱，所有的不管是產品研發也好，用戶經營也好，最終在我們大部分傳統的品牌商來講還要靠最終的通路、渠道，來實現最終的變現，你的東西還得賣給消費者。
在零售行業，我們說到渠道時，常常會談論三個C，cost（成本）、coverage（覆蓋）、control（品控），而傳統來講，你的渠道決策就是圍繞這三個C的艱難取舍的過程，你要不然就要花大力氣把終端控制住，想讓它干什么就干什么，想賣什么價值就賣什么，這是要大量的資金的投入，要不然我就要低成本，要不然我就要廣覆蓋，這三個之間是一個艱難的取舍，永遠是這個三角形，你只能占住一邊，最多占住兩邊，我如果要高控制，要覆蓋，我就不可能有低成本。如果你要低成本，要不然你就放棄控制，要不然就放棄覆蓋，這種兩難的選擇永遠是傳統品牌商面臨的一個困境。
但是在新零售這個環境之下，因為品牌，因為數據賦能，我們能夠把整個供給曲線實現供給側改革，把它的位置整個移動了。我們可以三者兼得，同時擁有高控制、低成本和我們的廣覆蓋。
在這個里面已經涌現出大量的不同的全新的，面向傳統零售的新型的平臺，有的是合作型的、湊合型的、顛覆型的，各種各樣的智能的分銷平臺，都是從不同的視角來針對傳統零售面臨的3C不可兼得的難題進行整合。
在這根柱子上，新零售降低了品牌的溝通成本，另一方面，通過洞察在無所不在的場中提升了消費者終端運營的能力，讓我們把最優的產品組合帶給消費者，實現我們雙方價值的最大化。
新組織與新技術
最后我簡單的把我們的柱子的兩個橫梁介紹一下。過去這幾十年，海爾也好、華為也好，在當時的領軍企業都在組織模式上也提出了很多的創新。現在我們阿里巴巴集團其實也在提出很多全新組織模式上的重構。大部分的企業根據自己不同的階段，對于自己的組織模式進行全新的思考，從最簡單的我建立一個數據化的銷售隊伍，到進一步的開展消費者運營、運銷，到成立一個最終整合的數字化部門，全面驅動我的產品創新，我的銷售，我的營銷等等，這個沒有一個標準的答案，每個企業根據自己的情況，要進行量身定制。
面對新零售，面對數據驅動這種高速變化的外部環境，所有的企業必須利用一種敏捷的平臺化的方式，來重新設計自己組織體系，才能夠應對未來的變化。
最后一個底座我們強調的是新技術的應用。剛才談到的各種各樣的技術，只是我們新技術的一個組成部分。從物聯網到人工智能，有諸多的技術，企業必須從戰略的視角進行關注，思考這些技術對于企業未來發展的應用意義。我們希望每個企業最終都能在新零售的浪潮之下，繪出一甄自己的數字化轉型藍圖，一張藍圖繪到底，挽起袖子加油干！
本文轉載自虎嗅網，作者丁杰，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
