在10月2日，由中國連鎖經營協會舉辦的“2017全零售大會”上，《第三只眼看零售》獨家獲悉，福建見福便利與臺灣冷鏈協會，多家7-eleven、全家鮮食供應商達成合作，自建鮮食工廠。他們引進日資便利店的鮮食制作技術、新品研發機制以及管理經驗，擬做到與臺灣7-eleven同步、同款上新。
據見福便利董事長張利透露，“見福便利首次上新將推出50個鮮食單品，從直營店實驗向加盟店推廣。隨后會做到三個月上新一次，單次新品占比30%左右。”
自建鮮食工廠，是見福便利意圖掌控鮮食開發全產業鏈，逐步轉型為制造型零售商的關鍵一環。“如果不自主開發鮮食、提升商品差異化，見福便利將淪為一家批發商，逐漸在零售業中落入下風。”張利告訴《第三只眼看零售》。
但是，它也意味著見福需從投資建廠、引進設備、規劃生產動線、學習鮮食工藝、研發體系以及管理機制等一系列環節逐步探索、試錯。相比較部分便利店企業引入第三方鮮食供應鏈公司的做法，見福所花費的開發、人力、資金、時間成本明顯增加。畢竟，在以實操見長的零售業，砸錢聽個響兒的事并不少見。
明知難做還要做，是因為鮮食可謂一家便利店企業開發能力、供應鏈水平、運營素質的集中體現。以羅森、7-eleven為代表的日資品牌，將其作為黃金品類，借此獲得高于本土便利店的單店日銷。例如不久前開業的羅森南京新街口中心店，創下了20萬元的首日銷售，其中鮮食銷售占比高達50%左右。
為此，想借鮮食塑造經營壁壘、對標日資標準化便利店的本土企業不在少數。一旦見福“拷貝”臺灣7-eleven鮮食體系，作出標準化、可復制、可持續的鮮食供應鏈，即可為見福增強顧客粘性、提升門店業績，最終開辟可對外供應鮮食的盈利渠道。
對標臺灣7-eleven
從“抄襲”走向“超越”
學化學出身的張利屬于保守派，他信奉仔細推敲、實驗論證。在他看來，自建鮮食工廠，與企業的發展階段密切相關。這背后是一整條供應鏈體系，企業需考量鮮食生產、運輸、銷售以及配套產品等多方因素。為此，見福與臺灣冷鏈協會、7-eleven、全家等日資便利店的供應商合作，從“抄襲”臺灣7-eleven入手。
見福經歷了三個階段。第一階段是當門店數達到200家時，他投入搭建信息化系統，以此提升標準化的連鎖經營能力；第二階段以500家門店為開端，見福打造了自有物流系統，從而輻射門店網店，為提升商品力打下基礎；第三階段是在門店數處于1000家至2000家店時，張利決定自建鮮食工廠、鋪設供應鏈系統，逐步轉型為制造型零售商。第四階段，張利預計將在5000家門店時到來，但他并未透露具體戰略方向。
“小孩不能穿大人的衣服，我們需要把有限的資金在適當的時機投入匹配的方向。”張利表示，他會參考門店數來劃分企業發展階段，并以此進行戰略規劃。當見福便利門店數達到1000家之后，鮮食體系就是其力推的“一號工程”。
在自建鮮食工廠與引入第三方供應鏈公司中，張利選擇了前者。見福便利做了三個準備，首先是從去年開始建設物流園，打造自己的供應鏈系統。其次是引入第三方供應鏈金融公司，在供應商賬期、買斷式采購以及供應鏈金融利息中求得利益最大化，使見福具備重資產投入開發鮮食的能力。最后，張利于今年與微軟合作，在門店中上線人臉識別等智能化系統，借此深度認知消費者，為商品研發提供助力。例如，張利了解到見福便利每周到店一次以上的回頭客達到85%之多；購買高客單價香煙的女性多于男性等要素。
隨后，見福將開發策略定為“對標7-eleven”，全面引入其鮮食工藝、研發機制及管理水平，做到與臺灣7-eleven同步、同款上新。
原因在于，國內缺乏專供便利店鮮食的供應鏈公司，見福必須接入臺灣企業，包括設備、生產動線、管理標準、產品設計、研發、推廣等多個環節，才有可能做出與日資便利店媲美的產品。同時，接入第三方機構意味著品控、商品同質化以及價格控制的風險增大，在見福看來，不利于長期發展。
全家便利某負責人曾告訴《第三只眼看零售》，’由于經營協議限制，本土便利店在大陸通常對接不到全家的鮮食供應商，即使通過提高采購價等方式接入，也從供應終端增加成本，無法與全家對抗。”
對于見福來講，在自建鮮食工廠的過程中，“拿來主義”是一條可以繞行的捷徑。舉例來說，臺灣7-eleven有100多人的鮮食研發團隊，見福目前無法做到。如果能全面照搬，不失為一種性價比相對較高的選擇。
為此，見福便利與臺灣冷鏈協會達成合作。他們以此為敲門磚，對接臺灣7-eleven、全家生產鮮食的供應商，以戰略合作或成立合資公司的形式共同開發鮮食。為了避開日企的壟斷協議，見福可能會采用與企業法人親屬、子公司簽訂協議等方式推動合作進程。
引入鮮食工藝
以0～4℃品類為主
鮮食能力是不少本土便利店企業的短板，分別在于生產、新品研發以及管理水平三個方面。為此，見福便利全面復制了臺灣7-eleven的鮮食開發流程。在張利看來，“我們不需要過早去做鮮食創新與本地化，就好像麥當勞在全國的口味一樣也很暢銷。而且，本土便利店能做到日本便利店鮮食水平的品牌寥寥無幾，僅這一段距離就足夠我們去追趕。”
《第三只眼看零售》了解到，見福便利首先確定了開發鮮食的基本品類。通常來說，鮮食可按照溫層分為四大類，分別是要求0℃以下的冷凍品類，例如關東煮；0℃-4℃之間的便當、飯團等品類，通常保質期在48小時至15天左右；嚴控在18℃的高級鮮食，例如現做精品壽司等，保質期只有24小時；以及保質期在15天以上的短保商品。
“18℃品類是口感最好的鮮食單品，但開發難度極大，一過24小時必須報損，目前沒有幾家企業能做到。對比來看，開發0℃-4℃的鮮食性價比最高，它容易滿足食品安全、標準化配送、報損比例限制等因素。”為此，見福在0℃至4℃品類中確定了飯團、米飯、三明治、面食等數十種單品。同時，為了做到不缺貨，減少顧客流失，見福便利將報損比例控制在8%至10%左右，要求門店必須做到按比例訂貨，隨時補貨。
對于消費者來說，常換常新屬于長期光顧門店的必要因素。因而，見福便利引進了臺灣7-eleven的研發機制以及相關負責人。他們通暢將開發周期定在十三周左右，隨后根據價格帶、消費者口味變化、季節更替、新食材上市、包裝設計等因素研發新品。
舉例來說，日本、臺灣等地的7-eleven在春節期間會推出“年餐”鮮食組合，由七八個菜品組成。消費者只需提前十天到門店預定，即可在指定日期取貨。根據不同客群，7-eleven也有相應的鮮食配比，例如不少老年人具有高血壓、高血脂、關節痛等“老毛病”，7-eleven就會研發相應的無糖型、補鈣型老年餐。
見福便利為了使鮮食開發符合食品安全、新鮮、好吃等條件，引入臺灣、日本等地的相關團隊和日本進口設備，意圖復制標準化便利店的鮮食管理水平。他們的具體策略涉及食品安全法規、食材采購標準、員工進廠操作標準、工作間空氣過濾標準等多個方面。
“但是，國內的工作態度是短期內從硬件、資本、設備等方面補不上來的。”張利同時坦言，“我們在考察日本、臺灣等地的鮮食工廠時，可以說廠區比我自己家的衛生間還要干凈。我還見過70多歲還在工廠內操作的董事長，這種匠人精神就是見福目前復制不了的短板。”
不過，見福計劃從制度和配套規范上去彌補。他們將在鮮食上市后，分別從全溫層供應鏈管理、店面升級改造、向店員制定并推行鮮食手冊三個方面進行優化。
“比如說，顧客看到飯團可能會捏一捏，看到包裝不嚴密的盒飯可能想打開看一下，吃一半覺得不好吃會要求退貨等況都有可能發生，這時候就需要培養基層員工的鮮食經營能力。”張利說，因為自主開發鮮食，意味著沒有任何品牌商、供應商背書，也就沒有推卸責任的余地。
對外開放鮮食工廠+自有品牌開發
逐步轉型為制造型零售商
見福便利自建的鮮食工廠采用市場化運作。張利計劃在運轉成熟后向外開放。一方面，這有利于提升整體生產規模，攤薄運營成本，使得鮮食性價比進一步提升；另一方面，見福作為入股方，相當于擁有了第二條盈利渠道。
“我們是零售商，自建鮮食工廠相當于制造商在做的事情，目前來看應該讓專業的人去做專業的事。所以，這也是見福未來轉型為制造型零售商的切入點。”張利說，“而且，企業今天打造的壁壘明天或許成為困局，因此我認為開放時必須的。”
張利計劃首先在見福便利的直營門店上新，試錯，優化鮮食單品，等產品相對成熟后，逐步向加盟店覆蓋。為了在消費者層面推廣鮮食，獲得更多數據反饋。見福便利大體上會采用“一元限購”、“一個月每人一份免費試吃”、“補貼促銷”等策略。但是，見福便利會通過人臉識別等智能系統，在一定范圍內識別可推廣的最佳目標客群。
同時，見福便利逐步發力自有品牌，主要從家雜、日化、鞋服等品類切入。針對零食等品類，見福計劃與來伊份等企業合作，采用定制生產。這是因為對比包裝食品、酒水飲料等品類來看，家雜、日化等品類的風險較低，基本不會出現食品安全事故等問題；保質期較長，即便出現滯銷也可以通過促銷、買贈等方式處理；在便利店商品結構中占比較小，屬于補充品類，而見福便利在上述品類中具有一定的資源優勢。
在此基礎上，張利將自有品牌的開發邏輯總結為三點。其一，是強調設計感。張利認為自有品牌一定要顏值高，才能吸引消費者；其二是避開安全問題，才能低風險的可持續發展；其三是把握“冷門品類、爆款單品”原則，從而弱化消費者對廠商品牌的忠誠度。
舉例來說，見福便利開發了一款應用3D技術打印蝴蝶的透明雨傘，在校園、社區等地試銷時效果較好。主要是以年輕母親為主要客群，因為在他們看來透明雨傘可以減少視覺盲區，保護小孩。
“開發鮮食與自有品牌的核心邏輯是一致的，就是需要搞清楚消費者為什么來，為什么買，為什么再來這三個問題，隨后給出解決方案。”張利表示，“這樣才有可能在圍繞商品展開的便利店競爭中，立于不敗之地。”
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