取消三大事業(yè)部 永輝正開展一場影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)變革

核心提示：永輝四位創(chuàng)業(yè)元老辭職，既是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，也是權(quán)力斗爭之必然。在其背后，永輝正醞釀一場影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)變革。

　　10月11日晚，永輝超市發(fā)布公告稱，董事鄭文寶、葉興針，副總裁謝香鎮(zhèn)、陳金成分別致函公司董事會，表示因個人原因及為繼續(xù)支持公司成為更開放的公眾公司及科技型零售企業(yè)，更好地服務(wù)社會及為股東創(chuàng)造更大的價值，各辭去公司董事或副總裁職務(wù)。　　 

　　這則簡短公告信息量巨大。上述四人是永輝創(chuàng)業(yè)元老，位高權(quán)重，特別是鄭文寶、葉興針、謝香鎮(zhèn)三人，他們還位列永輝前十大股東。而當(dāng)前的永輝正處于高速發(fā)展期，年富力強的他們選擇急流勇退，頗有點“舍小我、取大我”的意味。在遞交給董事會這封高風(fēng)亮節(jié)的辭職信中，又隱藏了多少高層的博弈與妥協(xié)？　　 

　　在筆者看來，永輝四位創(chuàng)業(yè)元老辭職，既是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，也是權(quán)力斗爭之必然。在其背后，永輝正醞釀一場影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)變革。《第三只眼看零售》獨家獲悉，永輝已經(jīng)取消了原先的生鮮與加工、服裝以及食品用品事業(yè)部。蹊蹺的是，辭職四人中鄭文寶、葉興針、謝香鎮(zhèn)分別是上述事業(yè)部的一把手。　　 

　　永輝取消三大事業(yè)部，取而代之的是更加機動靈活、專注各個品類、營采合一的“商行”，比如有果蔬商行、男裝商行等。與此同時，永輝合伙人制度全面推行，傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等職位取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。　　 

　　永輝2016年財報稱，永輝將重組原有總部各部門及事業(yè)部，組建面向資源整合和服務(wù)集成的服務(wù)支持系統(tǒng)。打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層，以“大平臺+小前端+ 富生態(tài)+共治理”為原型建立的新型組織形態(tài)。　　 

　　在《第三只眼看零售》看來，與超級物種、永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)相比，永輝這次從上到下的組織架構(gòu)變革更加值得關(guān)注，它才是決定永輝未來走向的核心。因為，在互聯(lián)網(wǎng)資本野蠻入侵實體店的時代，任何門店形態(tài)、技術(shù)手段、硬件設(shè)備都可以用錢堆砌出來，唯獨“人”是無法用錢短期砸出來的，特別是具有核心技術(shù)、一致價值觀、文化傳承的團隊。 

　　取消三大事業(yè)部

　　合伙人制度全面推行　　 

　　永輝超市半年報顯示，2017上半年，永輝超市生鮮及加工事業(yè)部營業(yè)收入125億元，同比增長15%；食品用品事業(yè)部營業(yè)收入132億元，同比增長16%；服裝事業(yè)部營業(yè)收入87億元，同比減少20%。上述三大事業(yè)部構(gòu)成了永輝超市收入的主要來源。　 

　　盡管在永輝超市公布的2017年半年報中，永輝還是保留了生鮮與加工、服裝以及食品用品三大事業(yè)部的數(shù)據(jù)公布，但在永輝內(nèi)部已經(jīng)不存在上述事業(yè)部。　　 

　　有知情人士向《第三只眼看零售》透露，永輝超市從去年開始就取消了原有的三大事業(yè)部，將三大事業(yè)部的職能分散到以品類經(jīng)營為單位的營采合一小團隊，永輝內(nèi)部稱之為“商行”。“商行是一個很古老的稱呼，永輝沿用這個說法，有返璞歸真、回歸生意本質(zhì)的含義在里面”。上述知情人表示。　　 

　　筆者注意到，辭職四人中鄭文寶、葉興針、謝香鎮(zhèn)分別是生鮮及加工事業(yè)部、服裝事業(yè)部以及食品用品事業(yè)部的總經(jīng)理。這意味著，取消三大事業(yè)部客觀上削弱了三人的權(quán)利。　 

　　而在更廣的層面，在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”指導(dǎo)思想之下，永輝更是全面推行了合伙人制度。永輝傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等職位取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。　　 

　　合伙人制度的價值在永輝新孵化的業(yè)務(wù)板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團隊是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構(gòu)。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數(shù)量不超過6個。這一機制被永輝內(nèi)部稱為“6+6”模式，目前可見的超級物種、云創(chuàng)生活即可看做永輝云創(chuàng)二度孵化的子公司。　　 

　　在子公司之中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊長帶領(lǐng)團隊自主經(jīng)營、獨立核算。例如超級物種下分的鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊等物種都有各自的團隊和隊長。　　 

　　通常來說，傳統(tǒng)公司的人力架構(gòu)為金字塔型，在利益分配時難免出現(xiàn)狼多肉少。而永輝合伙人制度相當(dāng)于激勵有能力的狼去捕殺新獵物，既能激發(fā)團隊源動力，又能有效拓展公司業(yè)務(wù)。　　 

　　此外，合伙人制度具有自我迭代能力。舉例來說，在永輝官方12月26日公布的合伙人制度中，“每個新公司是由聯(lián)合創(chuàng)始人帶領(lǐng)6名核心合伙人共同經(jīng)營。”不到三個月之后，即升級為“6+6”模式，可見其變化之快。　　 

　　在此基礎(chǔ)上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競爭機制。每個6人小組中，自主競爭形成領(lǐng)頭人，并淘汰末尾一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營。　 

　　永輝合伙人制度中規(guī)定每個合伙單位的合伙人不超過6個，有一種說法是永輝創(chuàng)始之初也是由6個人小團隊構(gòu)成，沿用這一數(shù)字也是對當(dāng)年創(chuàng)業(yè)歷程的懷念與尊重。　　 

　　而在整個永輝集團層面，永輝劃分了三大事業(yè)集群。第一集群業(yè)務(wù)覆蓋重慶、四川、貴州、河南、 河北、安徽、陜西、陜西八個中西部省市；第二集群業(yè)務(wù)覆蓋廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江十個東部省市；第三集群重組原有總部各部門及事業(yè)部。　　 

　　考慮到永輝集群的劃分是一個動態(tài)過程，在永輝集團的2017年發(fā)展規(guī)劃中，云超、云創(chuàng)、云商、云金成為永輝并行推動的四大板塊。因此我們分析認(rèn)為，在未來，永輝超市很有可能會取消集群的劃分，而統(tǒng)一吸收進云超、云創(chuàng)、云商、云金四大板塊。　　 

　　權(quán)力洗牌

　　更開放的永輝需要更“集權(quán)”　　 

　　永輝組織架構(gòu)調(diào)整，一方面是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要；另一方面，也在客觀上促成了權(quán)力的集中。按照傳統(tǒng)架構(gòu)，永輝董事長、總經(jīng)理之下便是各個事業(yè)部總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、集團職能部門一把手，再往下便是門店，如此構(gòu)成金字塔結(jié)構(gòu)。　　 

　　傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的弊端在于，雖然董事長、總經(jīng)理總攬全局，但要具體落實總戰(zhàn)略，特別是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要業(yè)務(wù)部門的“實權(quán)派骨干”來完成，而一旦金字塔頂部和中部無法達(dá)成共識，企業(yè)轉(zhuǎn)型便無法推進，這也是我們常說的“大企業(yè)病”。　　 

　　很多企業(yè)轉(zhuǎn)型往往失敗，根源在于，老板的意愿很強、動力十足，但中層對此并不感冒甚至陽奉陰違（因為很多時候企業(yè)轉(zhuǎn)型會損害到部分人的利益），最終結(jié)果并不是很好。　　 

　　而永輝這次組織架構(gòu)調(diào)整干脆來了個釜底抽薪，即消滅管理層。用永輝官方的話說就是“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”。我們聯(lián)想到鄭文寶、葉興針、謝香鎮(zhèn)、陳金城這幾位高層的辭職，再來解讀永輝2016年財報中這句話，“去管理層”這幾個字可謂令人心驚膽戰(zhàn)。　　 

　　永輝“去管理層”之后，便出現(xiàn)一個結(jié)果：權(quán)力的上移與下放。對上，永輝實際控制人、真正的“首腦”用有制定規(guī)則、監(jiān)督規(guī)則執(zhí)行并最終做出裁判“至高無上”的權(quán)力，對下永輝形成若干個阿米巴結(jié)構(gòu)的經(jīng)營個體，在總部制定的規(guī)則之下，擁有充分的自主權(quán)與自治權(quán)，并且能夠享受紅利，如此形成了真正意義上的“扁平化”結(jié)構(gòu)。　 

　　永輝為什么要推行如此巨大的組織架構(gòu)變革？從中可以看出它的野心。永輝曾對外宣稱要做到中國超市的前三甲。竊以為，這是永輝謙虛了，它不僅僅要成為中國的超市之王，更希望成為中國的“消費之王”。　 

　　永輝這兩年頻密布局供應(yīng)鏈，從收購達(dá)曼、入股蜀海供應(yīng)鏈公司、創(chuàng)辦彩食鮮生鮮供應(yīng)鏈平臺等系列動作來看，永輝正在試圖把控食品源頭；另一方面，永輝通過試水合伙人機制、創(chuàng)辦供應(yīng)鏈金融、孵化消費類創(chuàng)業(yè)項目等動作來創(chuàng)辦一個融合共享平臺。　　 

　　目前，BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過“IT技術(shù)+資本”的方式形成了自己的陣營和閉環(huán)，我們在想，以永輝為代表的實體零售商是不是可以通過“零售技術(shù)+供應(yīng)鏈平臺+資本”也形成類似的生態(tài)系統(tǒng)呢？



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