消費升級這枚硬幣有兩個面。
第一面是我們熟悉的品牌升級、品類升級和渠道升級。舉例來說，就是你從在街邊的無名炒貨鋪買炒葵花子，變成從淘寶上的三只松鼠旗艦店買各種堅果。它對生活品質的提升，我們看得見、摸得著，也說得多。
另一面是物流、供應鏈和產業鏈的升級，偏后臺，大家比較少講到。但其實，第一面的變化必須要疊加在這一面升級的基礎上。
講兩件和吃有關的事情。
第一件事情是，百年前，牛奶還是奢侈品，只有住在養牛場周邊 50 公里的人才能夠喝到。直到上個世紀六七十年代，低溫殺菌技術進步，出現了方便運輸、存儲的利樂包裝，牛奶才可以運輸到成百上千公里之外的地方。
九十年代中后期，中國有兩家企業引進了利樂包裝，很快就從地方品牌成長為全國乳業巨頭。這兩個品牌是伊利和蒙牛。
第二件事情是，十多年前，我們偶爾才會從商貿市場的小攤販那里買一些熟食、鹵制品來吃。隨著消費能力的提高，我們逐漸希望經常能在家里吃到鹵制品，還希望這些東西不含防腐劑，更健康、更新鮮。
有個商家敏感地捕捉到了這種需求的變化，并想辦法改進了后臺供應鏈。他們花了一年多的時間研究了充氮氣的保鮮包裝，讓產品在不添加防腐劑、不用冷凍的情況下，7 天內可以保持比較好的口感，不會顯著丟失水分。同時，中后臺的屠宰、切割、清洗、烹制等步驟也變得工業化了。
這個品牌就是后來遍布大街小巷的周黑鴨。
這兩件事情的共同點在于，技術的進步優化了商品從生產、流通到銷售的過程，使得一些原來看起來不切實際的用戶需求得到了滿足。掌握技術的品牌，也順勢成為了大品牌。
吃和喝是人類維系生命的基礎。今后，我們對吃和喝的要求只會越來越高。從這個意義上說，食品行業還有非常大的升級空間。
我們投資的信良記就正在食品供應鏈升級方面做一些嘗試。他們在山東、湖北等地建立了 20 余萬畝的自有養殖基地，聯合 5 家加工工廠，生產小龍蝦等標準化產品，再通過冷鏈供應給合作餐飲商家。
這些產品都用了「秒凍鎖鮮」技術，餐廳拿到手之后，簡單加熱一下就可以出售了，渠道和人工成本降低了，產品穩定性提高了。
在吃、喝之外，這兩年我還遇到很多家居領域的創業者，說自己想做線上的宜家。他們看到了中國家居行業崛起的契機。人們對家居產品的消費需求持續增加。從牙刷、毛巾到擺件，大家在追求更好的生活品質。
如果我們關注硬幣的另一面，就會發現被大家當作樣板的宜家，最初嶄露頭角并不是因為它的體驗好，而是因為它找到了對的供應商，把家具變成運輸時能壓扁、之后可以自行拼裝的平板狀。這就極大地降低了運輸成本，提高了配件供應效率和庫存效率，也帶來了足夠大的毛利空間。
我們最近投資了一個由 ODM 工廠轉型做生活家居品牌的項目。這家公司之前給上百家國外企業做了十四年代工，現在，他們已經積累了強大的供應鏈和很好的設計基礎，在產品性價比方面非常有優勢。
各個行業里的好品牌，基本都是在供應鏈中找到了一些可以提升的空間，才能夠帶來一些所謂的用戶體驗端的優勢。如果它只顧及前臺，沒有順應著解決產業鏈問題的話，多半會被淘汰。
Q：這里向大家請教一個問題，在你所在的行業，技術的發展給哪些品類帶來了變化？有哪些品牌因此受益？
產業鏈基礎+新生活方式=？
我們簡單回顧一下歷史。第一次世界大戰前，英國誕生了立頓紅茶和蘇格蘭威士忌；20 世紀 50-70 年代，在美國，迪士尼、可口可樂、沃爾瑪、麥當勞、肯德基和星巴克等品牌相繼誕生或迎來快速發展；70 年代中期到 90 年代中期，在日本，無印良品、松下、索尼等品牌出現或開始迅速擴張。
這些國家在不同周期孵化出知名世界級品牌的共同前提是，國家的體量足夠大，生產力水平的增加和生產規模化帶來了 GDP 的增長，從而拉動了消費。
中國目前人均 GDP 已經超過 8000 美元。人們用來消費的資金變多，社會需要解決這些資金的去向。另一方面，國家生產力水平提升，產業更傾向于標準化、工業化，讓大眾的消費選擇范圍大幅度增加。
如果某個消費品類能夠成為新生活方式的代表，且它的產業鏈基礎又足夠支撐它升級的話，那么這個品類很有可能出現世界級的品牌。
這種變化已經在一些行業發生了，比如我們今天非常熟悉的智能手機行業。
90 年代中期，我們還在用傻瓜手機，自己也沒有足夠好的無線通訊技術，要靠鼓勵外國廠商在華設立合資公司才能引進來先進的技術。
到了 2002-2007 年這段時間，我們逐漸把生產力要素的優勢轉換成生產制造成本的優勢，變成世界手機工廠。也是在這個階段，山寨手機快速崛起占領市場。等到 2010 年智能手機開始引導新生活方式時，我們引進了整條供應鏈。
現在，我們在這條跑道上有了華為、小米、Vivo、OPPO 等國產品牌，并且他們已經從前年開始陸續出海，到東南亞、中亞、非洲、歐洲市場發展。
對于百分之六七十的消費品品類來說，中國都是最大的生產國，有最好的產業鏈基礎。這些領域理論上都存在升級機會。
Q：在你看來，哪些品類有可能成為未來新生活方式的代表，同時還有升級空間？
從「小白用戶」到「行家」
講完了供應鏈和產業鏈，我們再來看看用戶這一端的變化。
大概在 20 年前，我買了人生的第一輛車。那時候可選的車型很少，基本上只有奧迪、桑塔納 2000、捷達和富康這幾款。我和大多數人一樣，都不太懂車，最后買了富康，理由僅僅被它的兩個電動的前窗玻璃吸引了。
放到現在，即便是對車沒有太大興趣的女性，我相信也能夠說出幾條好車的標準。
對各個消費品類來說，具備一定的產品優劣判斷能力的用戶的比例都在快速提高。我想這是因為用戶買的東西多了，逐漸就知道了哪些東西雖然價格有點貴，但很值得投入，哪些東西是不值得買的。
用戶成熟了，品牌利用信息不對稱的方法來影響用戶決策的難度就變得越來越大。過去，傳統消費品牌在電視上打廣告，不斷強化「我是誰」，把自己和某個品類綁定起來，就可以建立品牌。但現在，中心化媒體的影響力慢慢在消除，廣告渠道越來越分散，包括各種電商平臺、購物 App、視頻網站等，到處都有非常豐富的營銷內容。
這個時候，用有趣的內容，用更快速、更主動、更高頻率的方式去吸引用戶注意力的能力就變得很重要。這對新品牌來說，是一個脫穎而出的好機會。
Q：這里有一個小好奇。過去十幾年，你成了哪些消費品類的行家？你是如何深入了解這個品類的？現在你購買這個品類的產品時，都有哪些要求？以及，現在什么樣的廣告才能帶給你觸動？
如何吸引挑剔的用戶？
在線下，品牌吸引用戶注意力的難度也同樣在變大。
回想我們想下館子時，是如何決定去哪家飯館吃的。以前，在選擇不多的情況下，「好吃」會是最大的判斷標準。但現在，我們站在隨便一條街上，周邊餐飲業態都非常豐富。
餐館如果只有「好吃」這一個特征，恐怕很難說服我們選擇它，它還需要一些能夠滿足非基礎需求的附加功能。比如海底撈火起來，它最能夠被大家記住的東西不是味道，而是「好的服務」。
日常買東西時也是一樣。我們買茶、買酒，除了看重它具有飲料的基本功能之外，更看重的是它能夠滿足一些精神需求。
買酒是在買一種精神享受，不管是眩暈的，還是快樂的、放縱的。買茶也是在買一種精神享受，不管是健康的，還是提神的、安靜的。
消費水平提高后，用戶對一款商品的需求已經超越了基礎需求本身，非基礎功能正在變得越發重要。這個時候，品牌就需要想辦法讓自己和別人不一樣，而且這個「不一樣」不能過分小眾化，得是從更大規模的成熟用戶的需求出發。
我們嘗試總結新消費人群的特征，大致是追求時尚、可愛、有設計感、有溫度的事物，追逐個性又渴望獲得情感共鳴，同時希望可以享受當下，過健康的生活。新零售品牌大體上要能夠滿足他們的這些需求。
接下來的一個挑戰是，零售行業需要不斷地變化。
麥當勞和可口可樂在從 50 年代發展至今的每一個階段里，都在盡全力地迎合年輕人的偏好。比如在兩三年前，麥當勞推出了自選口味的漢堡，用戶可以選擇自由組合面包、奶酪、醬汁，以此來應對年輕人口味的變化。
未來，這種變化的頻率只會越來越高。這也給我們投資帶來了挑戰，因為我們看清了一個趨勢，并不意味著就一定能夠找到合適的投資標的。
例如，我們目前在大方向上相信酒、茶品類能夠誕生世界級品牌。這兩個品類具備深厚文化基礎，同時又有產業鏈支撐，還能夠滿足新的消費需求。
但在茶這個品類里，最后能夠誕生大品牌的到底是茶飲店還是茶的工業化產品？或者是兩者的結合或變異？是奶蓋茶品牌里更有可能走出下一個星巴克，還是茶葉品牌里更有可能走出下一個立頓？這些問題我們現在很難給出明確的答案。
和創業者一樣，我們只能努力學習，盡量發現那些可能會很重要、但我們還沒有意識到的因素，然后觀察它會不會變成更典型或更長期的因素。
新零售創業，贏面在哪？
商業模式不難復制，但優秀的創業者比較稀少。我們看到零售領域比較好的創業者，都有一些共同的特質。
劉強東在創辦京東前，有線下賣 3C 產品的經驗；章燎原在做三只松鼠前，有 9 年線下零售經驗；李劍把他在新辣道積攢的標準化產品管理經驗復制到了信良記；陶石泉在做江小白前做過 9 年金六福總裁助理，管過市場和銷售，這才可以利用傳統渠道來管理，利用互聯網的特征來做新的品牌營銷。
我們近期投資了無人自助貨架果小美。固然這是一個更貼近消費者的場景，也是更靈活更個性化可運營 SKU 的方法，但更吸引我們的是創始人閻利珉這個人。他在零售端、運營端還有企業管理效率（ERP、SaaS）方面都有成功經驗，有更大的概率能夠取得突破。
所以，新零售領域最有可能把事情做成的人，大致應該具備以下幾個特質：
在行業里深耕多年，了解產業本質，并積累了一定資源，能力被證實過；
能夠在消費升級的轉折點上發現并認可一些新的趨勢，了解年輕用戶；
利用過往的經驗和資源，結合互聯網方法，全心全意做新的事情，成為下一階段的引領者。
最后，零售品牌想要做成，本質上還是要以為用戶提供最好的產品為出發點。無論我們看星巴克還是 711 的發展史，都會發現這些偉大品牌在早期階段就已經樹立了非常正確的用戶觀。在有好產品的基礎上堅持發展 10 年、20 年，相信有些品牌可以達到我們今天所難以預期的程度。
