新零售下 7-11、全家、羅森如何調(diào)整經(jīng)營方針應(yīng)對成長轉(zhuǎn)型？

核心提示：Amazon Go、淘咖啡、繽果盒子...新零售新動作依然不斷，便利店市場趨向飽和，7-11、全家、羅森如何各自調(diào)整經(jīng)營方針、應(yīng)對成長轉(zhuǎn)型呢？

　　2017年新零售依然新動作不斷，從亞馬遜的Amazon Go無人超市，到阿里的無人便利、淘咖啡，再到繽果盒子、風(fēng)靡辦公室的迷你便利店，以互聯(lián)網(wǎng)為依托、人工智能技術(shù)為核心、自助消費(fèi)型的無人便利店迅速成為零售業(yè)發(fā)展的一股新勢力。

　　反觀中國零售便利店業(yè)不停改造升級、求變求新的迅猛姿態(tài)，發(fā)展成熟的日本便利店業(yè)顯得低調(diào)傳統(tǒng)得多，而是以一種不急不躁、扎實(shí)穩(wěn)妥的方式理性地踏上不得不走的轉(zhuǎn)型之路。

　　在日本便利店業(yè)界一直流傳有“5萬家飽和論”的說法！然而早在2014年，日本的便利店總數(shù)就已超過了5萬的市場飽和容量，目前更是即將突破6萬家。其中，僅7-11、全家、羅森就達(dá)到了5萬4882家（截止2017年4月），占據(jù)了全部便利店市場的9成份額。

　　可以說，7-11、全家、羅森三巨頭直接牽引著整個便利店行業(yè)的發(fā)展。那么，面對飽和現(xiàn)狀，便利店三巨頭是如何各自調(diào)整經(jīng)營方針、應(yīng)對成長轉(zhuǎn)型的呢？

　　7-11便利店

　　據(jù)統(tǒng)計，2016年7-11的國內(nèi)市場占有率高達(dá)42.7%，在2017年2月的財務(wù)決算會議上，7-11社長又提出“全力突破50%市場份額”的戰(zhàn)略目標(biāo)，彰顯了7-11集團(tuán)繼續(xù)稱霸行業(yè)的不俗野心。具體改革舉措如下：

　　1、降低1%加盟費(fèi)

　　首先，7-11決定將分店的加盟費(fèi)用降低1%，此措施將從2017年9月開始正式執(zhí)行。由于人力成本日益高漲，東京地區(qū)員工時薪標(biāo)準(zhǔn)已漲到932日元，相比2016年提升了213日元，對加盟店的經(jīng)營收入產(chǎn)生了不利影響，7-11集團(tuán)旨在通過此項措施來支援加盟店的經(jīng)營。此外，還放寬了一貫的“一個店主一家店鋪”的原則，積極鼓勵具有經(jīng)營管理經(jīng)驗的優(yōu)秀店主同時經(jīng)營多家店鋪，以此來吸引更多加盟商，促進(jìn)形成品牌忠誠度，防止加盟商向別系品牌的便利店“倒戈”。

　　2、引進(jìn)自動洗碗機(jī)、自動檢貨系統(tǒng)

　　同樣作為降低人力成本、提高生產(chǎn)效率的舉措之一，7-11集團(tuán)計劃在今年全面引進(jìn)自動洗碗機(jī)。洗碗機(jī)主要用于油炸鍋具的清洗，以減輕員工的作業(yè)量。據(jù)估計，洗碗機(jī)的投入使用能平均每天減少一小時的作業(yè)量，一年能節(jié)省下約30萬日元的人工成本。并且，相比人工手洗，具有更好的洗凈和殺菌功能，還能減少20%的用水量，不管是從衛(wèi)生面還是環(huán)保方面均是利益多多。另外，7-11從今夏開始又相繼實(shí)驗性地導(dǎo)入了FRID檢貨系統(tǒng)，F(xiàn)RID為一種最新的無線自動識別技術(shù)，使用FRID檢貨，平時每日170分鐘的檢貨時間能一下子短縮至8分鐘，驚人的檢貨效率能為店鋪節(jié)約80萬日元左右的人工成本。

　　3、調(diào)整店內(nèi)布局和陳列

　　在堅持繼續(xù)擴(kuò)大生鮮、熟食類商品占比的前提下，根據(jù)2016年實(shí)際的品類銷售構(gòu)成比例變化做出更細(xì)化的調(diào)整。其中，冷凍食品、收銀臺商品、日配商品是增長最突出的三個品項。因此，7-11對自創(chuàng)業(yè)以來幾乎沒變動過的賣場布局和陳列做出了大膽調(diào)整。具體調(diào)整為：入口右手邊增設(shè)店內(nèi)用餐區(qū)、左側(cè)為冷凍食品貨柜，接下來按順時針順序依次為米飯?冷藏食品貨柜、收銀柜臺。其中，米飯?冷藏食品貨柜至少比現(xiàn)在多增設(shè)2臺，收銀臺長度則是再延長2m左右。部分采用了新型布局的店鋪表示，每日銷售額普遍增長了3~4萬日元，可見此布局和陳列的調(diào)整改革初見成效。7-11計劃在2021年前完成所有店鋪的布局調(diào)整。

　　全家

　　全家自2016年收購合并Circle K Sunkus便利店的母公司UNY集團(tuán)以來，和Circle K Sunkus達(dá)成了業(yè)務(wù)經(jīng)營整合。加上Circle K Sunkus的6469家店，全家的店鋪總數(shù)一躍上升至1萬8125家，成為了業(yè)界第二位。規(guī)模壯大的同時各種經(jīng)營難題也紛至沓來。

　　1、品牌統(tǒng)一

　　事實(shí)上，全家和Circle K Sunkus在經(jīng)營實(shí)力和影響力上存在較大差距，2016年全家的日均營業(yè)額約為52萬日元，而Circle K Sunkus僅為42萬日元。據(jù)預(yù)測，品牌更換為全家后能提升15%左右的營業(yè)額。因此，對于全家來說，現(xiàn)有Circle K Sunkus店鋪的招牌更換，包括店內(nèi)外的改造裝修工程，越早完成則越能將營業(yè)損失控制到越小。全家計劃在2018年9月前完成所有店鋪的品牌統(tǒng)一。

　　2、《三年中期經(jīng)營計劃》

　　全家新提出的《三年中期經(jīng)營計劃》主要是針對食品類商品的管理改革：1.快餐、熟食類食品，將原本所屬Circle K Sunkus的56家食品加工廠和全家自營的食品加工廠（46家）進(jìn)行合并經(jīng)營，整治并完善食品物流供應(yīng)鏈，以提高食品生產(chǎn)和供應(yīng)效率；2.按照食品常溫、冷藏、冷凍等不同的溫度分類成立各自專門的加工廠，嚴(yán)格執(zhí)行溫度管理標(biāo)準(zhǔn)，不使用食品添加劑的情況下最大程度保質(zhì)保鮮。

　　3、FAMI橫商店街

　　位于收銀區(qū)的常溫類熟食一直是各便利店的熱銷品類，全家也是如此，從2015年4月開始，收銀區(qū)熟食的營業(yè)額增長趨勢連續(xù)保持了23個月之久。全家今后的商品戰(zhàn)略會繼續(xù)強(qiáng)化收銀區(qū)熟食的售賣，主要為各種肉類的炸串烤串，例如Circle K Sunkus之前的人氣商品——炭烤雞肉串。全家希望營造“像商店街一樣繁華、充滿活力”的售賣氛圍，于是將這類熟食區(qū)命名為“FAMI橫商店街”。對于銷售前景，全家表現(xiàn)出十足的信心與期待，表示目標(biāo)是一年售出2億串烤雞肉串，帶動整個熟食區(qū)的營業(yè)額增長40%。

　　羅森

　　1、《1000天全動員實(shí)踐企劃》

　　2017年2月起，羅森開始執(zhí)行一項名為《1000天全動員實(shí)踐企劃》的全新企劃項目。該企劃以未來1000天為周期，探求構(gòu)建打造羅森的下一代便利店模型。“下一代便利店”到底是何種定義和模式呢？對此羅森社長竹增貞信說道：能夠順應(yīng)時代變化的、提供日常生活中所必需的商品和服務(wù)、成為像城市基礎(chǔ)設(shè)施一樣的、對于消費(fèi)者不可或缺的存在。

　　該企劃內(nèi)容涵蓋廣，主要涉及商品開發(fā)和生產(chǎn)層面的一系列體制整頓和改革、以及強(qiáng)化對加盟店的支援、發(fā)展移動販賣等各項措施。

　　其中，強(qiáng)化對加盟店的經(jīng)營支援主要是通過繼續(xù)引進(jìn)“收銀機(jī)器人”的方式。“收銀機(jī)器人”由松下電器開發(fā)，可自動完成商品結(jié)算和包裝，能有效提高勞動效率，削減店鋪人手。該新型收銀系統(tǒng)于2016年試運(yùn)行，2017年7月起將在日本全國約10家店鋪中正式投入使用，羅森總共投入約40億日元用于該項花費(fèi)。另一方面，羅森還計劃將“羅森號”移動販賣車由目前的20臺增加配置到100臺，繼續(xù)發(fā)展移動販賣服務(wù)。販賣貨車由羅森統(tǒng)一向分店提供，車上有常溫和冷藏設(shè)施,可以裝載150多種包括食品在內(nèi)的日常生活用品，通常在五公里以上沒有其他購物設(shè)施、有移動販賣需求的地區(qū)引入。

　　2、強(qiáng)化和中堅企業(yè)便利店的合作

　　作為壯大企業(yè)規(guī)模和資本的措施之一，羅森一貫重視與其他中小型便利店品牌發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系。繼2016年4月和Three-F便利店簽訂了資本和業(yè)務(wù)合作協(xié)議后，又相繼和SAVE ON及 POPLAR便利店達(dá)成部分地區(qū)的事業(yè)合作。

　　其中，SAVE ON旗下500家便利店正處在由原招牌向新招牌“羅森”的改造過程中；而Three-F便利店則是以“LAWSON?Three-F”的雙品牌命名方式繼續(xù)經(jīng)營，目前店鋪數(shù)約達(dá)400家。另外，羅森于 5月將對POPLAR的出資比例從5.01%提升到18.27%，對共同經(jīng)營的50家“LAWSON?POPLAR”加強(qiáng)商品調(diào)配方面的合作。

　　當(dāng)然，任何的戰(zhàn)略改革和調(diào)整，無論是《三年中期經(jīng)營計劃》還是《1000天全動員實(shí)踐企劃》，都是一個長期性、理想性、階段性的任務(wù)目標(biāo)，在具體執(zhí)行過程中，是否能跨越障礙如實(shí)執(zhí)行，是否能持續(xù)適應(yīng)市場和商業(yè)環(huán)境的變化，真正達(dá)到預(yù)期成效，都需要在后期很長一段時間里才能得到檢驗。



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