雷軍的新零售打法：從低谷到逆襲 小米之家做對了什么？

核心提示：小米之家，可能是2017年小米最成功的產(chǎn)品。雖然，早在2016年2月，小米之家就隆重登場了。只是那時候，更多扮演著品牌展示的輔助角色。

　　在經(jīng)歷了長達一年多的低谷之后，2017年的小米，手機出貨量再次逆市上升（IDC數(shù)據(jù)：Q1小米手機環(huán)比大增21.6%）。而這個過程，恰好與小米新零售核心項目——小米之家的加速開店布局，在時間上是相吻合的。

　　很難說是小米生態(tài)鏈條的產(chǎn)品促使了小米之家的加速度，還是說小米之家的全國廣泛布點，才帶來小米2017年產(chǎn)品市占率的回暖。不過，有個針對小米的命題，是值得在全年還剩1/3沒走完的情況下，可先行拋出來的：

　　小米之家，可能是2017年小米最成功的產(chǎn)品。雖然，早在2016年2月，小米之家就隆重登場了。只是那時候，更多扮演著品牌展示的輔助角色。　　

　　開店、開店、開店 —— 2017年小米的主旋律

　　“就算小米把線上手機份額全拿下來，也不過占手機整體出貨量的20%。況且，小米也拿不下線上的全部。”雷軍覺得，去更廣闊的線下找市場，成為小米維持出貨量的當(dāng)務(wù)之急。

　　雷軍把希望寄托在了小米線下自有渠道——小米之家旗艦店。

　　年初，雷軍在全國兩會期間，就絲毫不掩其高調(diào)的表示，三年內(nèi)，小米要開出1000家小米之家自營旗艦店。

　　外界很多意見覺得，這無非是小米在手機出貨量下滑，同時又受OPPO、VIVO因全渠道策略成功登頂后的刺激，而總結(jié)出來的自救之路。

　　然而雷軍又在多個場合，暗示自己對OPPO、VIVO全渠道策略的不予認可。認為他們的成功，不過是利用了消費者信息不對稱下的暫時得意。也就是說，在雷軍對智能手機產(chǎn)業(yè)的長遠思考邏輯里，OPPO、VIVO模式并非基業(yè)長青之道。

　　小米之家的突然發(fā)力，更多是雷軍思考經(jīng)過5年（2011--2016）狂奔的小米，到了要把小米產(chǎn)品和品牌資產(chǎn)向全國覆蓋的歷史階段。線上20%的份額，代表不了全國市場。雷軍需要讓小米產(chǎn)品和品牌在更廣闊的渠道得以變現(xiàn)。親自跳下來開店，才能確保小米產(chǎn)品和品牌資產(chǎn)的保值。

　　因為就像雷軍所說的，小米的產(chǎn)品價值和口碑基礎(chǔ)，是將利潤榨干水分后，還給消費者超高性價比才換來的。

　　2017年，成了時間上稍許有點晚但又來得及的關(guān)鍵節(jié)點。所以，雷軍開店起來非常著急。

　　8個月時間內(nèi)，雷軍一口氣開出了上百家小米之家。截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。《零售老板內(nèi)參》APP經(jīng)過大致的對比統(tǒng)計，小米之家這個開店速度，莫說手機行業(yè)，縱然是放在全零售行業(yè)，也是創(chuàng)紀(jì)錄的快。

　　小米之家這個2016年2月就推出的產(chǎn)品，在2017年全然變更了打法后，也取得了驕人成績。

　　目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內(nèi)，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元。且小米之家的坪效，已達到全球品牌專賣店第二名，第一名是蘋果旗艦店。做蘋果光環(huán)下的行業(yè)老二，本身已是極大的成就和榮耀。

　　按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。這遠比任何大業(yè)態(tài)實體店（大賣場、超市、專業(yè)店）以幾萬平米、幾萬SKU單品、幾百員工，換來年均2億左右的銷售額，坪效人效不知道要高出多少。

　　而根據(jù)雷軍公布的數(shù)據(jù)，小米之家業(yè)績排名第一的是上海大悅城店，這個不足300平米的門店，年業(yè)績已能做到1.7億元，坪效比甚至與沃爾瑪?shù)膯蔚昀_百倍差距。

　　有此基礎(chǔ)，雷軍已給全行業(yè)公布小米之家的KPI目標(biāo)：3年內(nèi)，開出1000家門店。5年內(nèi)，爭取突破700億元的銷售額。

　　小米之家做對了什么？

　　或者說，雷軍站在小米科技的全局，對小米之家做了怎樣的定義和打造。

　　理解小米之家在整個小米科技產(chǎn)業(yè)中的業(yè)務(wù)定位和產(chǎn)品價值，首先要理解清楚小米之家的當(dāng)下所需，與傳統(tǒng)品牌廠商分銷渠道的三個本質(zhì)區(qū)別： 

　　第一、業(yè)務(wù)權(quán)重獨立搭建。 

　　小米之家是獨立業(yè)務(wù)單位，是搭配多條業(yè)務(wù)的主要盈利中心，而不是輔助線上渠道（小米官網(wǎng)）的品牌展示中心。也就是說，小米之家作為典型產(chǎn)品型企業(yè)的線下門店，其意義已非簡單的渠道部署，而是承載小米品牌和產(chǎn)品市場占有率的獨立新業(yè)務(wù)。

　　如果從業(yè)態(tài)構(gòu)成來理解，小米科技和小米之家，就像兩家獨立公司分別搭建的獨立業(yè)務(wù)單元，雖然兩者完全不可分割，互為支持。這也是小米之家與OPPO、VIVO廣泛部署線下分銷渠道，最為本質(zhì)的區(qū)別。自然，小米之家也不存在授權(quán)加盟聯(lián)營合作的必要。

　　第二、不按套路加速開店。

　　小米之家為了加速拓展，已經(jīng)到了“不挑食”的程度。比如湖北黃石萬達廣場的小米之家，店鋪位置并不理想。但為了進入黃石市，入駐萬達廣場，一般般的店鋪位置也要先拿下再說（當(dāng)然，小米之家異常重視跟隨萬達廣場開店）。進一步解構(gòu)此事，說明小米之家的開店拓展，已根本上摒棄傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)，從一二線到三四線（或反向）的部署順序。

　　開店、開店、開店，相信雷軍給小米之家團隊的要求，是速度為先的。加上小米產(chǎn)品的高單價、輕物流特性，實體門店先部倉、再開店的零售行業(yè)套路，小米之家也可以不管不顧。小米科技現(xiàn)在不再提及的早期7字箴言：“專注、極致、口碑、快”，反倒更像當(dāng)前小米之家的開店寶典。

　　第三、門店受益粉絲關(guān)系。

　　小米構(gòu)建及維護消費者關(guān)系的理想場地，肩負沉淀“米粉”們（小米忠誠用戶群體的昵稱）的產(chǎn)品情感和品牌口碑落地的任務(wù)。并在實體門店有效二次轉(zhuǎn)化米粉購買欲望，再次激活銷售。小米一向重視米粉的消費者關(guān)系維護，其方法論和獨創(chuàng)性，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強甚至自撰《參與感》一書，引爆過去5年的互聯(lián)網(wǎng)口碑營銷風(fēng)潮。

　　粉絲關(guān)系，一直是小米科技看得見的寶貴資產(chǎn)。而實體門店，又是最能維系發(fā)酵粉絲關(guān)系的主要載體。成為忠誠顧客主動追隨小米，和小米一起成長的行為表達窗口。這也是小米之家能不能把銷售額數(shù)字多加幾個0的那個1。站在傳統(tǒng)實體零售業(yè)角度來看，換誰都羨慕卻誰也做不到，門店四周天然就圍繞著一群忠粉托著業(yè)績的成長。

　　小米之家，就是將小米產(chǎn)品口碑轉(zhuǎn)化實際消費力的新引擎。

　　站在2017年看小米之家的貢獻值，小米手機在Q1出貨量能重回TOP5的位置，小米之家可謂立了頭功。這也是為什么說，小米之家可能是小米2017年最佳之作。雖然，距離2017年年底，還有4個整月時間，且小米還有Note 3，以及MIX 2兩個高端旗艦手機亟待發(fā)布。

　　沒聲音，再好的戲也出不來。沒銷量，再好的產(chǎn)品也沒戲。

　　用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，做新零售實體門店

　　雷軍自述是從新零售的角度，重新定義了小米之家在小米科技整條鏈路的角色和價值。哪怕小米之家最初明顯受蘋果旗艦店概念所啟發(fā)，受OPPO、VIVO線下全渠道業(yè)績所刺激。

　　上文所說的雷軍把希望寄托在了小米之家，而小米之家賴以引爆米粉的希望寄托，則還是小米手機及生態(tài)鏈上的產(chǎn)品。

　　因為小米之家是典型以強產(chǎn)品力為驅(qū)動，釋放粉絲熱情，向線下落地銷售力的業(yè)態(tài)。就像雷軍說的：“產(chǎn)品是我們業(yè)務(wù)最核心的東西”。

　　為此，雷軍推出了小米科技的新版鐵人三項（老版鐵人三項是手機硬件+系統(tǒng)軟件+APP內(nèi)容）：硬件（手機、電視、生態(tài)鏈等）+互聯(lián)網(wǎng)（MIUI系統(tǒng)、互娛內(nèi)容、金融等）+新零售（小米官網(wǎng)、小米之家、全網(wǎng)旗艦店等）

　　幾個模塊一起做，三者互為循環(huán)促進。

　　其中，小米之家可以說是最新動作。一個在雷軍看來，怎么提升小米與顧客之間互動（銷售與體驗）效率的動作。

　　深入小米之家內(nèi)部解剖其模式，會發(fā)現(xiàn)一個獨特的新零售鏈路，在十幾個業(yè)務(wù)板塊中，是這樣互為循環(huán)構(gòu)成的。以米粉用戶為軸心，打造出好產(chǎn)品（強產(chǎn)品力+多產(chǎn)品線+爆款產(chǎn)品引流）——多渠道（小米官網(wǎng)+全網(wǎng)旗艦店+小米之家）——生態(tài)鏈（小米產(chǎn)業(yè)投資+智能家庭產(chǎn)品組合）

　　小米之家，成為承載這一切的可視又方便觸達的實體平臺。

　　而雷軍，管這個叫小米新零售的構(gòu)成內(nèi)核。一個前店后廠、自產(chǎn)自銷的零售閉環(huán)，初步成型。

　　雷軍為小米之家做的改變，在鏈路上還有更細致的重塑。

　　小米之家的商品價格構(gòu)成，可拆分為五部分：原材料及制造成本、研發(fā)分攤成本、市場推廣及廣告成本、銷售及渠道成本、利潤。 

　　其中，前兩者保持充分的成本投入，而后三者有保持極致的成本壓縮。至少利潤方面，雷軍一直強調(diào)，小米產(chǎn)品一直以近乎微利定價。

　　為什么？雷軍直截了當(dāng)?shù)挠X得：定價高了，需求就會被遏制，產(chǎn)品銷量自然起不來。自小米科技誕生以來，無論持何種批評意見，外界基本都認為，是小米打破“行業(yè)便宜無好貨”的慣例，讓這個行業(yè)回歸拼參數(shù)，一分錢一分貨的正常狀態(tài)。

　　小米也許不一定是有意在做行業(yè)價格殺手，但小米一定覺得“超高性價比”才是米粉與小米產(chǎn)品之間的溝通基礎(chǔ)。

　　雷軍認為，消費升級不是賣的越來越貴，而是用同樣的價格可以買到更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

　　經(jīng)歷2015年到2016年短暫低谷的小米科技，現(xiàn)在做的事情，看來還算踩在全社會最核心的價值點上。

　　還有一點，就是小米在電商時代屢試不爽的爆品思維。

　　雷軍認為小米的爆款，除了小米6這樣的旗艦手機，還有小米手環(huán)、小米空氣凈化器、小米九號平衡車、米家掃地機器人等生態(tài)鏈的智能設(shè)備。

　　爆品是個好東西。智能產(chǎn)品的品牌持續(xù)維系，主要靠的就是爆款產(chǎn)品。然而爆品的打造，又非?；ㄥX。還要賣的很有性價比。馬兒跑得快，還要不吃草，這事上哪找？

　　雷軍從成本分攤管理上尋找。

　　“當(dāng)出貨量足夠大的時候，分攤到每一個商品上的研發(fā)成本其實非常的低”。雷軍覺得，科技企業(yè)的研發(fā)往往浪費嚴(yán)重。與其在100個產(chǎn)品型號上浪費研發(fā)成本，不如把全部資金砸在一兩個爆款型號上，然后再賣到一個天大的出貨量。這樣，分攤到每一個產(chǎn)品的研發(fā)成本，就相對偏低了。

　　“有的同行花1000萬做一款手機，一年就要投入10個億做出100款。而我直接砸1個億只做1款，我的單款手機研發(fā)投入是他們的10倍，但總研發(fā)成本又是他們的1/10，而我的銷量又是他們的10倍。只有這樣，我的研發(fā)成本分攤、爆款好貨和薄利多銷，才跑得起來。”雷軍如是說。

　　所以，這個或是2017小米最佳杰作的小米之家，看似裝修精致美觀，客流涌動。然而，成就小米之家的內(nèi)在競爭力，既在門店看不見的地方，又在小米7年來積淀的每一個方法心得。

　　照雷軍的原話來說，就是“爆款產(chǎn)品配合豐富產(chǎn)品組合，并用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法論做線下零售”。



本文轉(zhuǎn)載自零售老板內(nèi)參，作者萬德乾、房煜，如牽涉版權(quán)問題，請與管理員聯(lián)系刪除，謝謝！