如何讓一家社區店創下驚人銷售額？冠超市萬寶店的答案是：練好基本功！
冠超市位于福州平潭縣的萬寶店，門店面積700平方米左右，日均銷售額可達10萬元，被業界稱為社區店的“坪效之王”。其生鮮區域占比40%左右，銷售占比卻達60%以上。
這兩年，關于“新零售”的概念甚囂塵上，一些人將其視為拯救實體店的靈丹妙藥?！兜谌谎劭戳闶邸纷咴L冠超市萬寶店之后發現，成就其“坪效之王”的，恰恰是“新零售”擁躉們所忽視的實體店基本功，比如商品結構的調整、全員營銷的策略以及靈活機動的供應鏈體系。
舉例來說，在提升客單價方面，萬寶店一方面以生鮮為主打，關注肉禽、季節性水果等高單價商品，例如它能將毛利率16.5%的豬肚，做到單品日銷一萬元。另一方面，萬寶店與采購部門協調，在總部選品機制下參考門店周邊客群的消費習慣，調整商品結構，使得單店月均銷售額同比上漲8.6%，生鮮品類上漲12%。
在提升客流量方面，萬寶店推行“叫賣式服務”，并與員工績效鏈接。以“單品日銷超額完成3000元以上，即獎勵相關員工30元”的激勵措施為例，萬寶店在10天內發出了730元。由此可以推斷，其門店的連帶購買率同比上漲。此外，萬寶店依照總部的促銷計劃，試水“全員售賣”，例如其近期上線的“認養一頭牛”活動，一周內賣出200件牛奶單品。
“新零售”口號喊到后半場，格局大致明朗。《第三只眼看零售》認為，“新零售”的落點最終回歸到線上，它只有用戶規模在億級以上，具有黑洞般流量吸附能力的互聯網巨頭才能玩得轉，實體店只有回歸零售基本功，才能在未來競爭中立于不敗之地。
以生鮮為切入點
重在高單價商品
萬寶店開業已有4年，這家社區型門店由于物業條件限制，呈長條形動線，且前后落差近一米，門店內立柱較多，對于強調商品表現力的實體店來說，可謂“先天不足”。同時，由于平潭縣縣域較小，商業密集，僅一公里半徑內，便有兩家冠超市以及一家當地本土超市。為此，萬寶店可以說無從借力，只能通過優化門店運營提升業績。
《第三只眼看零售》了解到，萬寶店的客流高峰在下午四點半至六點半左右，進店消費者大多帶著頭盔。這實際上體現出萬寶店客群的兩個消費習慣。其一是顧客多在下班回家路上進店購買生鮮食材及日常所需，其二則說明顧客無意在門店內長時間停留，也就不需要取下頭盔。為此，萬寶店開業之初，便定位以生鮮為主要經營品類，陳列面積占比近40%。
在此背景下，雖然冠超市幾經門店升級，其新開門店大多增加餐飲比重，意圖提升體驗感，從而吸引客流。但萬寶店的升級改造卻限于門店裝修升級，優化貨架陳列等板塊。由此可以看出，“超市+餐飲”雖然能在一、二線城市起到一定的集客作用，但未必適用于社區型門店。這也是冠超市所謂的“定制化”門店，即從來不將門店用“一代、二代”進行劃分，每一家門店都是根據周邊環境所做的定制改造。
“社區型門店的覆蓋面在周圍1.5公里，很難通過其他渠道獲取流量，因而我們重點關注如何提升客單價。”原萬寶店店長錢鳳麗告訴《第三只眼看零售》。他們首先關注生鮮中的重點品類。舉例來說，肉禽品類客單價較高，賣出一斤排骨的銷售額約等于十多斤雞毛菜。為此，萬寶店首先改變以往的供應方式，將現場分割售賣改為與雙匯廠家對接，提供冷鮮分割豬肉。
這使得萬寶店降低損耗，從而在價格上具備競爭力。“一頭豬最好賣的部位是排骨，但銷量增多意味著需要分割的整豬同比增多，而其他動銷率較低的部位就有可能成為損耗，這部分價格便被轉嫁于消費者。”與廠家對接后，萬寶店要做的是改變平潭縣偏好活鮮的消費習慣，為其推廣精細化程度更高的冷鮮單品打下基礎。目前來看，萬寶店每公斤排骨售價在18.9元左右，可以說初見成效。
其次，萬寶店圍繞季節性高單價水果做文章。例如市場零售價在24元/kg左右的泰國榴蓮，17元/kg左右的山竹，被萬寶店定為促銷單品。由于基地直采，萬寶店拿到的山竹進貨價在7.5元/kg左右，因而零售價9.98元，也能保證40%左右的毛利率。對于其他常規生鮮品類，冠超市則與市場零售價持平，不為提升銷量而犧牲毛利。
值得注意的是，商品直采意味著由供應商提供的水果分級等服務職能，大部分需要由零售企業承擔。舉例來說，如果采購的水果果徑差異較大，便會出現小果徑水果滯銷。對此，錢鳳麗向《第三只眼看零售》展示她的促銷技巧。
“我們會將山竹按照果徑大小分為5A和3A，前期售賣時，雖然3A果零售價較低，但因為果徑太小，動銷率很慢。后來我們恢復統一定價，但會告訴消費者，5A果果徑大，但有果核，而3A果沒有，適合小孩或老人食用。由于萬寶店客群以25歲至45歲左右的家庭式消費者居多，因而3A果反倒最先賣完，剩下的5A果則不需要刻意營銷。”
“單品營銷”負責制
使“爆款”商品常態化
不久前，萬寶店周邊一所小學被撤走，使其穩定客流有所減少。但從萬寶店提供的數據來看，近一個月，其門店銷量同比增長4%，可以說影響不大。在錢鳳麗看來，“來客數減少，是實體店避不過去的一道坎。為此，提升連帶購買率是門店必須解決的痛點，重點即在于轉變員工思維，推動全員營銷。”
萬寶店首先在日常經營中推行“單品營銷”，遵循一人一單品，即挑選高單價、高毛利、低損耗等單品，由特定員工負責。由于總部充分放權，萬寶店利用現金獎勵激發員工。舉例來說，他們將單品日銷超額完成度劃分為3000元、4000元以及5000元三檔，依次為員工獎勵30元、40元及50元。
《第三只眼看零售》注意到，萬寶店對于員工心理的把握，是該制度能夠提升業績的重要因素。從恪守制度標準來看，萬寶店兼具靈活性。曾經有員工將單品日銷超額做到2800元，錢鳳麗依然給予30元獎勵。“200元差額對門店來說區別不大，但對于員工來說，這是獎勵與否的區別，在一定程度上，比滿額完成任務拿到獎勵獲取的激勵作用更大。”錢鳳麗表示，“但如果超額完成4500元，則會遵循四舍五入原則。因為對于員工來說，只要拿到獎勵，30元與40的差異同樣不大。”
但是，萬寶店在業績完成度上十分嚴苛。他們首先會依據單品動銷率、近幾日客流量以及市場整體銷售等因素制定日銷最低標準，激勵員工叫賣，從而完成業績。《第三只眼看零售》走訪門店時注意到，錢鳳麗為某款單品制定了日銷7000元的考核標準，但該負責員工在下午7點左右只賣到5000元，錢鳳麗當即要求該員工當天內提交“檢查”，尋找原因。
其次，萬寶店一方面遵循總部的營銷計劃，另一方面也會根據門店情況進行調整。以冠超市推行的“認養一頭牛”為例，公司主推某款牛奶，零售價58元。營銷初期，總部根據店長、部門經理、賣手三重角色定下“1:1:2”的獎勵機制，即每賣出一箱牛奶，上述三人可分享4元獎勵。
但運營一段時間后，現萬寶店店長將其改為所有獎勵全歸賣手，但不設崗位限制，意圖將所有員工轉為“促銷員”，在不影響其本質工作的前提下，發動全員營銷。據門店數據顯示，該款牛奶上線僅兩周，便做到單店銷售200件。
如此一來，萬寶店的連帶購買率隨之上漲。錢鳳麗表示，“有總部充分放權，門店即可根據上述營銷邏輯不斷推出新品，使得爆款商品成為常態，從而提升門店業績。”
直采與代理并存
保證商品毛利率
此前，冠超市以福建、廣西、云南的區域市場為主攻對象，門店布局分散，使得采購量被“化整為零”，只能向品牌的三、四級經銷商拿貨。在日益強調差異化競爭的零售業中，無疑為冠超市帶來了運營成本高企，商品同質化嚴重的危機。
為此，冠超市在戰略層面推出“優品覆蓋計劃”，從以供應商為導向轉型為以顧客為導向。該計劃提升了各門店中共性商品的占比，使得冠超市可以憑借優品庫存體量去向品牌商獲得規模議價能力。例如萬寶店能夠與雙匯廠商對接，售賣精細化分割的冷鮮豬肉，以及銷售業界較好的糧油品類、椰樹椰汁等單品，單次采購量均在數千件左右。
其次，針對蒙牛、伊利等一線品牌商，由于體量限制，冠超市無法直接向廠家直采。他們便會提出“特殊代理”機制，即與品牌商協商，請對方制定一家省級代理商與冠超市單獨對接，逐漸向全品類商品自采過度。
在此基礎上，冠超市近年來力推自有品牌開發與商品直采，意圖打造差異化單品，提升冠超市的核心競爭力。他們劃分出專屬部門負責上述兩大板塊，并成立貿易子公司自負盈虧。一方面，貿易子公司相當于供應商，能夠為冠超市提供平均毛利率30%左右的優勢商品，并承擔商品陳列、促銷、試吃推廣等服務職能。另一方面，該公司一旦發展成熟，未來或將成為冠超市發力供應鏈建設的基礎。
對于萬寶店等終端門店來說，采購價降低使他們既能保證毛利率，也可以通過營銷活動提升銷量。而冠超市作為一家發跡于區域市場的零售企業，其用于提升業績的零售基本功，則值得同類型企業借鑒。
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