去年年底，六十多家中城聯盟企業的董事長聚在一起開會，達成了一個共識：以 2016 年結束作為分水嶺，之前是房地產“開發時代”，之后是房地產“后開發時代”。
開發時代做得好的房企，只因賺到了紅利。開發時代有什么特點呢？
首先，開發時代的產品是單一的——只做住宅。每年全國房地產企業的銷售額， 80% 以上都是圍繞著住宅。所以在開發時代，所謂的房地產實際上指的就是“住宅”，而不是全面的房地產產品供應。
第二，開發時代的商業模式以快消為主，開發了就賣。第三，開發時代的競爭力都圍繞著單一產品，以快消為主。
開發時代，房地產創新取決于三個條件：規模、成本、速度。就是比誰賣得規模大，誰賣得速度快，誰的成本低。規模主要看你怎么拿地，另外，工業化生產、裝配式住宅、住宅產業化，都是為了增大規模；快消的周轉要快，加速建設，盡快銷售，就是圍繞著速度的創新。
在開發時代，做好了這三件事的企業，都賺到了過去 20 年經濟增長帶來的紅利。實際上，這一批企業家趕上了一個最好的時機：地價每年都在漲，貨幣每年都有一個溫和的通貨膨脹，另外，城鎮化人口聚集有剛性需求。過去 20 年，房價持續地在不同的城市、不同的階段輪番上漲，使我們過去的開發時代模式一直順利。
今年，我們認為房地產行業已經進入了后開發時代，相對于開發時代來看，后開發時代的情況有所不同。
第一，產品變得越來越復雜，雖然住宅很重要，但是房地產的產品線不再只有住宅。萬科提出城市配套服務商，除了住宅，其它的購物中心、寫字樓都被納入它的視野。而物流、倉儲、教育、研發、健康等的物業新需求，都開始成為大家的投資重點。
現今的房地產行業要擁有了一個穩定的、全面的產品線，不再只造住宅。企業建造的辦公樓，可能只是用作出租，一家公司 30 年只建 100 萬平米的房子，這 100 萬平米值一千五六百億的辦公樓，只用于出租，每年就能賺得 60 多億租金。
這種模式跟開發時代的銷售類房地產相比，幾乎沒有銷售額，但是資產質量很好，租金收入也很高。現在房地產企業的模式越來越多樣化，橫向產品服務越來越多。
后開發時代的競爭力發生了轉移——不再在規模、成本、速度上競爭。現在，房地產行業首先是競爭營運能力，例如出租房產開餐廳，怎么提供更好的服務，增加每平米的回報率。
又例如你是做寫字樓的，怎么增加寫字樓每平米的回報率。不管出租給機關，還是醫院等，出租營運的不動產最后的估值方法非常簡單——租金乘 15 到 20 倍，就是它的物業價值。
大家可以想象，如果兩家企業提供的建筑面積一樣，你一年的租金是 1000 萬，我一年的租金是 1500 萬，租金收入高的一方，估值當然就更高。而蓋房子是常規技術，不光房產公司能做，原來鄉鎮企業的施工單位也能做，這樣一來，建筑能力不再是競爭力，而營運能力則變成了核心競爭力。
第二，財務能力變成了競爭力。現在誰的財務成本低，誰就能夠適應更多不同的產品形態。比如你要開酒店，如果資金利息高，就沒有辦法支撐酒店的長期經營。但是如果你的資金利息在 4%~5%，就可以買下這個物業做長期的酒店經營。
在開發時代，很多企業帶著過橋資金，先承受非常高的成本，再快速賣掉。但是后開發時代的地產形態，除了住宅以外，主要產品還有寫字樓、購物中心、物流倉儲、健康養老、公共設施，大部分都依賴低利率的長期資金。在后開發時代，有長期、低成本資金支持，就是一種競爭力。
第三，后開發時代要求開發商迎接挑戰的能力聚焦在“導演+制片商”——對于開發商來說，講空間故事的能力越來越重要。即計劃一定的面積中，多少是寫字樓、多少是酒店、多少是住宅、多少用作長租、多少賣掉、多少自己持有等等。
綜合商業設施，可以有無數多的組合，做一部分住宅、一部分寫字樓、一部分酒店、一部分醫院、一部分娛樂設施，這個組合決定了整個物業最后的價值。
如果你沒有講空間故事的能力，只知道住宅，不了解空間內的每個業態的需求，你可能會失去很多創造價值的機會。
所以，后開發時代對開發商有更高的要求，我們必須熟悉每一個空間能夠做的業態，用我們自己的行話講好空間故事，做好規劃和產品定位。做好準備，迎接新一輪的全面競爭。
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