零售“大拿”出路在哪兒？ 賣自己家的貨是方向

中美兩國的百貨業(yè)似乎正經(jīng)歷同一個(gè)寒冬，從梅西百貨、西爾斯百貨到百盛、華堂，節(jié)節(jié)倒退下，只能關(guān)店裁員自救。昨天，有新聞稱，百盛在北京就只剩下一家店了，甚是凄涼。那對(duì)于這些曾經(jīng)的零售大拿而言，出路到底在哪？RET睿意徳有文章指出，也許百貨店很大程度上正被服裝品類所拖累，而相較之下，食品也許是希望所在。這個(gè)結(jié)論是怎么來的？一起來看看這篇以馬莎百貨為例的分析文章，或許會(huì)有所啟發(fā)。

對(duì)，就跟其他所有正在虧損的百貨公司——美國的梅西百貨、西爾斯百貨、Neiman Marcus一樣，來自英國的馬莎百貨雖然不至于虧得連爹媽都不認(rèn)得，但也面臨業(yè)績幾乎原地踏步的窘境。

根據(jù)馬莎百貨的財(cái)報(bào)，2016年集團(tuán)的銷售額增長了0.8%，為100.4億英鎊，但是稅前利潤下降了19.5%，為4.83億英鎊。其中，服裝銷售下跌了2.2%，為39億英鎊，而食品的銷售則增長3.6%，到達(dá)54億英鎊。這倆數(shù)字，還都是建立在把線上銷售上漲了23%納入考慮得出的結(jié)論。

賣自己家的貨，是零售業(yè)的方向

馬莎百貨的業(yè)績說明了兩件事兒：

1、比起那些賣別人家東西的百貨來說，還是賣自己家東西的百貨活得稍微好一些。也就是說，你得提供獨(dú)特性。

1926年，馬莎就開始實(shí)行“從制造商直接進(jìn)貨”的政策，這樣做不但能夠減少中間環(huán)節(jié)、降低成本，而且可以最大程度地實(shí)現(xiàn)對(duì)商品質(zhì)量的控制。在英國總部，他們也設(shè)有專門的采購中心，可以根據(jù)不同品類的需求向全球“發(fā)包”生產(chǎn)，再從生產(chǎn)地協(xié)調(diào)成品的運(yùn)輸。

如果你逛過馬莎百貨就知道，這家百貨店賣的產(chǎn)品80%以上都是自產(chǎn)自銷的自有品牌。也就是說，零售商和品牌商是同一個(gè)——你甚至可以把馬莎的服裝部當(dāng)成ZARA來看待。

只是在商品陳列上，馬莎的衣服掛法更“百貨”——衣服正面向著你，讓你對(duì)一件衣服一目了然；不用像去ZARA那樣，每件衣服都“側(cè)身”對(duì)著你，你還要撥開那些衣服，才能看清楚這件衣服“長什么樣子”。

不同的陳列方式，直接導(dǎo)致了同樣一個(gè)經(jīng)營的面積，ZARA的衣服能掛得更多，攤到每件衣服上的租金成本，就相對(duì)比較低。而馬莎百貨的這種陳列方式，就讓每件衣服攤到的租金成本更高——這世界很公平，你付出了“撥衣服”的勞動(dòng)力，你需要付出的價(jià)格就更低。

但是，如果在百貨行業(yè)內(nèi)比較的話，當(dāng)然自產(chǎn)自銷這種模式保證了馬莎的利潤率比其他百貨要高很多。

2、衣服已經(jīng)越來越賣不動(dòng)了，那百貨業(yè)未來的那根救命稻草是什么？高端食品。

衣服是越來越賣不動(dòng)了

這一點(diǎn)，就是今天我想跟大家來仔細(xì)說一說的。我們先從馬莎百貨乃至整個(gè)百貨業(yè)面臨的問題——“衣服越來越賣不動(dòng)”這件事情開始說起。

先看大環(huán)境，成熟市場的服裝消費(fèi)正在越來越走弱——中國市場未來可能也會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段——經(jīng)濟(jì)大面現(xiàn)在其實(shí)已經(jīng)恢復(fù)得七七八八了，但官方的數(shù)據(jù)顯示，英國的服裝消費(fèi)卻進(jìn)入了自1991年以來最弱的銷售周期，人均每年消費(fèi)的服裝在2015年的時(shí)候達(dá)到32件，之后再也沒有上漲過，甚至在未來，會(huì)有下行趨勢。

再來看看服裝市場的變化。雖然馬莎百貨至今仍然是英國市場占有率第一的服裝零售商，但是市場份額一直在下跌，這讓馬莎百貨在英國服裝業(yè)的市場份額占比，從發(fā)展鼎盛時(shí)期1997年的16%，跌到2010年的11%，再跌到2016年的9.9%。

市場份額的縮小，說明馬莎的服裝生意，正在被競爭對(duì)手搶去。跟競爭對(duì)手相比，馬莎百貨的服裝生意，大概有那么幾個(gè)問題：

1. 逆庫存問題，這是我自己創(chuàng)的一個(gè)新詞。也就是說，顧客到馬莎百貨，常常發(fā)現(xiàn)想買的款式已經(jīng)找不到想要的尺碼。背后反映的問題是，馬莎的買手團(tuán)隊(duì)，常常對(duì)市場的預(yù)估不夠準(zhǔn)確，不敢大手筆訂貨。這不僅讓馬莎做不到生意，也會(huì)降低顧客的黏性。

當(dāng)然了，這其中本來就存在一個(gè)適度、微妙的平衡，因?yàn)槿绻麕齑孢^多，又會(huì)造成清貨、促銷的壓力，會(huì)折損利潤。

2. 太難逛了，顧客在店里逛覺得不夠有效率。某種程度上，百貨業(yè)之所以遭到前所未有的挑戰(zhàn)，是因?yàn)樗慕?jīng)營模式，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在新一代顧客的消費(fèi)習(xí)慣了。

百貨公司一般是按照品牌來陳列商品，品牌對(duì)顧客來說當(dāng)然仍然重要，但更多時(shí)候，為了節(jié)約時(shí)間和精力，大家的選品順序變成——先看品類/功能，再挑品牌。

3. 定位問題，這個(gè)問題最致命。過去，馬莎百貨最深入人心的形象，是一個(gè)中等價(jià)位的、主要給中年婦女提供服裝的百貨公司。

根據(jù)馬莎百貨財(cái)報(bào)上的數(shù)據(jù)，馬莎的顧客中，58%是女性，54%的顧客年紀(jì)都在50歲以上；年齡在35歲以下的顧客占比是22%。

岔開來說幾句，馬莎百貨是進(jìn)過中國大陸市場的，2008年那會(huì)兒，馬莎在上海的南京西路黃金地段開過一家3層樓的店，后來又陸續(xù)在上海淮海路、北京世貿(mào)天階開過大小不一的店面，但最終都以失敗告終，馬莎百貨自己都說，海外擴(kuò)張并不順利，要關(guān)閉在中國市場的10家店。

好多逛過馬莎的人都抱怨過，衣服太老氣了，版型太大了，完全不本土化……現(xiàn)在你應(yīng)該明白了，這是馬莎百貨本身的核心定位造成的，人家本來就是把衣服賣給中年婦女穿的。只是，到了中國，這個(gè)年紀(jì)的婦女同胞們要么穿著街邊店30-200元不等的無品牌連衣裙跳廣場舞，要不就是穿名字都叫不上的商場本土品牌。再洋氣點(diǎn)，就穿一個(gè)胸前印著Armani的粉紫色T恤，估計(jì)來自意大利的奧特萊斯。

中國大媽和英國大媽的消費(fèi)，之間差著個(gè)30年。

況且，馬莎百貨攤子鋪得不大，營銷也沒有那么大力在做，還沒培養(yǎng)成一個(gè)深入人心的、大媽或許會(huì)瞧上一眼的牌子，就撤了。

說回來英國本土市場。馬莎的服裝產(chǎn)品，一方面缺乏對(duì)于核心顧客精確的瞄準(zhǔn)；另一方面，在商品陳列方面，大部分馬莎百貨門店的產(chǎn)品陳列看起來沒什么邏輯，既不像其他快時(shí)尚店鋪有那么顯眼的流行元素，也不像一些中高端服裝店面用款式類型或者色彩做產(chǎn)品陳列。這很容易讓一個(gè)顧客走進(jìn)門店之后，掃了一眼，發(fā)現(xiàn)沒什么吸引力，就走出去了。

那些對(duì)衣服有興趣的顧客呢，會(huì)發(fā)現(xiàn)馬莎服裝主打的中間價(jià)位，定位有點(diǎn)尷尬，馬莎號(hào)稱自己家的東西“具有性價(jià)比”，里頭的一條裙子大概賣300多元，但比這個(gè)價(jià)格低個(gè)100元，你就能在ZARA買到一條更加時(shí)髦的款式。

如果你觀察一下市面上的服裝品牌，你就大概能知道市場是如何在分化了：價(jià)格便宜的品牌，要不就是賣流行趨勢，比如說ZARA；要不就是賣質(zhì)量還過得去的百搭好穿必備款，比如說優(yōu)衣庫；夾在中間，賣些質(zhì)量不怎么樣基本款的H&M，從同店銷售上被證明遇到了危機(jī)。

那些更便宜的服裝，直接去搶青少年的口袋了，比如說Primark。而單價(jià)在600元以上的服裝品牌，即便質(zhì)量沒有好到對(duì)得起價(jià)格，也是在賣一個(gè)大家愿意為之買單的故事，或者生活方式。

而想一想馬莎百貨，競爭對(duì)手有的低價(jià)、時(shí)髦、好故事或者生活方式，一個(gè)都沒有。

針對(duì)以上三個(gè)問題，馬莎百貨給出的答卷是：1. 調(diào)整商品的鋪貨，將貨品到店率從61%提升到了84%；2. 改變商品陳列方式：不以品牌區(qū)分，而是以產(chǎn)品類型——比如說襯衫、短裙、褲子來區(qū)分陳列；3. 降價(jià)。

降價(jià)背后，是馬莎百貨的前任CEO Bolland 2014年從服裝零售商N(yùn)ext那邊挖來了專門負(fù)責(zé)采購的一對(duì)兄弟：Neal Lindsey和Mark Lindsey，他倆終止了跟很多長期供應(yīng)商的合作，這些供應(yīng)商常常是中間商，轉(zhuǎn)而和最源頭的布料供應(yīng)商合作。

這么做當(dāng)然直接拉低了成本，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存：和新的供應(yīng)商合作，質(zhì)量監(jiān)控還得重新建立，萬一顧客不滿意生產(chǎn)出來的服裝質(zhì)量，降低成本也得不償失。

說到這兒，我想你心里一直有個(gè)疑問，為啥馬莎百貨要費(fèi)這么大勁兒挽救服裝生意？既然大環(huán)境不給力，而且食品生意的生意份額已經(jīng)超過了服裝生意（58：42），這么做是圖什么？

這個(gè)問題的答案，也是為什么馬莎百貨之前對(duì)于大力發(fā)展食品生意有猶豫：服裝產(chǎn)品的單價(jià)高，利潤也更高，如果一下子縮減服裝生意，對(duì)銷售額和利潤額來說，都會(huì)是打擊。

食品才是百貨業(yè)的未來

但歷史趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)了：服裝銷售連續(xù)3個(gè)季度下跌，而食品銷售則連續(xù)25個(gè)季度增長；在服裝的市場份額下跌時(shí)，食品的市場份額在上升，目前馬莎百貨在英國食品的市場份額中占4.3%；購買馬莎店內(nèi)食品的顧客達(dá)到42%，這個(gè)數(shù)字是百貨界競爭對(duì)手的4倍。

2016年4月，馬莎百貨的新任CEO Steve Rowe上任，在馬莎干了25年，此前就是負(fù)責(zé)食品業(yè)務(wù)的。這是馬莎開始重視食品業(yè)務(wù)的明顯標(biāo)識(shí)。

在2016年這一年，馬莎百貨在英國開出了75家名為Simply Food、店面面積較小的專門賣食品的店鋪，海外市場也開了7家。

針對(duì)現(xiàn)有的馬莎百貨，食品的占地面積也有所擴(kuò)容，在馬莎最大的門店中，食品的面積現(xiàn)在大概占到1500平方米，大小差不多是一個(gè)進(jìn)口食品超市；在中型的馬莎百貨店內(nèi)，食品所占面積大約是700平方米。未來，還有可能擴(kuò)容30%。（btw說起來也是好笑，大概在10年前，馬莎百貨還減少過店內(nèi)食品的銷售面積。）

2016年，馬莎百貨推出的食品新品數(shù)量達(dá)到1700個(gè)，占到整體食品數(shù)量的25%。這個(gè)創(chuàng)新速度挺驚人的，導(dǎo)致在馬莎店內(nèi)，大概只有10%的食品是跟競爭對(duì)手差不多的，更是讓馬莎百貨和超市區(qū)別開來。

新品內(nèi)，包含希臘、黎巴嫩、西班牙風(fēng)味的熟食；還針對(duì)印度風(fēng)味、意大利披薩做了升級(jí)，意大利披薩的銷售同比增長28%。根據(jù)英國巴克萊銀行信用卡中心提供的數(shù)據(jù)，英國人在餐廳、酒吧上的消費(fèi)在2015年分別增長14.4%和10%，但其實(shí)整體食品和飲料的銷售只上漲了1%，證明了英國人外食的趨勢。英國超市Sainsbury’s，Waitrose和Tesco已經(jīng)辟出更多快餐和熟食區(qū)域。

另外，馬莎百貨還打算進(jìn)一步擴(kuò)大咖啡和快餐的經(jīng)營面積。不知道你對(duì)曾經(jīng)的馬莎上海南京西路店還有沒有印象，當(dāng)時(shí)三樓的那家裝修考究的咖啡廳其實(shí)還挺受歡迎的，咖啡和三明治的味道也還過得去。但當(dāng)時(shí)馬莎卻只是將這間咖啡廳視作讓人歇腳的地方，并沒有進(jìn)一步挖掘它帶動(dòng)人流、甚至是帶動(dòng)食品銷售的功能。

其實(shí)即便是在中國，馬莎百貨的食品也招來很多年輕人的喜歡。我的一個(gè)朋友就因?yàn)橄矚g馬莎自己產(chǎn)的巧克力，經(jīng)常去馬莎捎上幾塊。當(dāng)時(shí)在上海的馬莎店內(nèi)，還有100多塊錢就能買到的品質(zhì)不錯(cuò)的紅酒、果酒，后來在北京的世貿(mào)天階店，店里還提供新鮮烘焙的面包。總之，如果馬莎對(duì)待中國大陸市場再多一點(diǎn)耐心，并且以食品來打開中國消費(fèi)者的心的話，也許結(jié)局就不會(huì)是如今這樣。