折扣店迎發(fā)展大好時(shí)機(jī) 將成未來(lái)十年發(fā)展最快的業(yè)態(tài)？

　　就在國(guó)內(nèi)零售業(yè)將便利店視為下一個(gè)“風(fēng)口”，大干快上之時(shí)，地球另一半的零售市場(chǎng)正在發(fā)生著影響深遠(yuǎn)的變化。一個(gè)被業(yè)界忽視的消息是，去年八月，美國(guó)一家叫做 Dollar General（達(dá)樂(lè)公司）的折扣店收購(gòu)了沃爾瑪102家社區(qū)店（Walmart Express）。

　　誰(shuí)敢“吞并”沃爾瑪？在筆者看來(lái)，除了以亞馬遜為代表的電商巨頭之外，恐怕只有折扣店（Discount Store）這種業(yè)態(tài)讓沃爾瑪有所忌憚了——折扣店的鼻祖阿爾迪（Aldi）就曾經(jīng)令沃爾瑪在德國(guó)鎩羽而歸。

　　越是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，越是折扣店發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。一項(xiàng)針對(duì)全球零售業(yè)的研究表明，折扣店將是未來(lái)十年發(fā)展最快的業(yè)態(tài)，它的復(fù)合增長(zhǎng)率為5.6%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大賣場(chǎng)的2.5%，甚至也要高于便利店的5.5%。

　　當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)進(jìn)入了“全民便利店”的瘋狂時(shí)期，但深耕便利店的“老司機(jī)”們都知道，這個(gè)業(yè)態(tài)資金投入大、技術(shù)含量高，小火慢燉才能熬出滋味，大干快上只能是一場(chǎng)泡沫。筆者認(rèn)為，與其在這個(gè)時(shí)候人云亦云扎堆便利店，不如好好研究一下折扣店業(yè)態(tài)。雖然目前國(guó)內(nèi)并沒(méi)有真正意義上的折扣店，但根據(jù)歐美市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，這種業(yè)態(tài)前景可期。

　　值此背景，筆者特別推出本文，嘗試回答三個(gè)方面的問(wèn)題：

　　折扣店是一種什么樣的業(yè)態(tài)？它的經(jīng)營(yíng)模式是什么？

　　折扣店與經(jīng)濟(jì)周期有何關(guān)系？伴隨消費(fèi)升級(jí)，它發(fā)生了哪些演變？

　　折扣店適合中國(guó)市場(chǎng)嗎？它的潛力與風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

　　解讀折扣店

　　一部阿爾迪的成長(zhǎng)史，便是折扣店的發(fā)展史。

　　1946年，阿爾迪創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰(zhàn)俘營(yíng)釋放后回到家鄉(xiāng)，接管了母親在德國(guó)埃森市郊礦區(qū)開(kāi)辦的100平米的食品雜貨店。由于資金不足、裝修簡(jiǎn)陋，這家雜貨店一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)慘淡，勉強(qiáng)度日。直到有一天，兄弟倆在一家商店的促銷廣告中找到靈感。這家店張貼在門(mén)口的促銷廣告是這么寫(xiě)的：凡是在本店購(gòu)買商品的消費(fèi)者，年底的時(shí)候可以按照本年度購(gòu)物金額的3%置換等價(jià)商品。

　　受此啟發(fā)，阿爾布萊希特兄弟也打上了促銷廣告，不同的是他們直接將商品降價(jià)3%，并承諾，這是全市最低價(jià)，如果消費(fèi)者在其他商店發(fā)現(xiàn)更低價(jià)格，本店愿意補(bǔ)償差價(jià)并且給予獎(jiǎng)勵(lì)。就這樣，阿爾布萊希特兄弟創(chuàng)造了折扣店的雛形。1961年，兄弟倆將自己連鎖店取名為Aldi——取自他們姓氏Albrecht和Discount前兩個(gè)字母。

　　從上世紀(jì)六十年代到現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的演變、進(jìn)化，折扣店與大賣場(chǎng)、百貨店和便利店一樣，成為業(yè)界公認(rèn)的商業(yè)形態(tài)。需要指出的是，折扣店的核心市場(chǎng)在歐洲，占到了銷售額的67%，而在亞洲的份額不到7%，目前中國(guó)還沒(méi)有一家嚴(yán)格意義上的折扣店。

　　根據(jù)官方定義：折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，并以有限的經(jīng)營(yíng)面積、店鋪裝修簡(jiǎn)單、有限的服務(wù)和低廉的經(jīng)營(yíng)成本，向消費(fèi)者提供“物有所值”的商品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。

　　通俗來(lái)講，折扣店是一種經(jīng)營(yíng)商品數(shù)在800-4000種之間，營(yíng)業(yè)面積在500-1500平方米之間，通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)、簡(jiǎn)單裝修、簡(jiǎn)化服務(wù)來(lái)降低成本、提高效率，最終能夠以超低價(jià)提供商品的商業(yè)形態(tài)。折扣店有三種形式，分別是：硬折扣（代表企業(yè)有德國(guó)Aldi、Lidl）、軟折扣（代表企業(yè)有西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲(chóng)超市）以及均價(jià)店（例如前文提到的Dollar General）。

　　為什么折扣店能夠風(fēng)靡歐洲市場(chǎng)？首當(dāng)其沖是它的低價(jià)策略。低價(jià)是折扣店的生命線，雖然沃爾瑪聲稱自己是“天天平價(jià)”，但折扣店的零售價(jià)比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。

　　上圖為阿爾迪與沃爾瑪零售價(jià)格對(duì)比，折扣店的價(jià)格殺傷力可見(jiàn)一斑。

　　接著要問(wèn)，為什么折扣店有如此強(qiáng)大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)？筆者將從商品策略、組織架構(gòu)、選址策略、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等幾個(gè)維度來(lái)解讀折扣店的商業(yè)模式。

　　商品策略。如前所述，折扣店經(jīng)營(yíng)的SKU數(shù)少，只有800-4000種，這使得它能夠?qū)⒕薮蟮牟少?gòu)量集中到少數(shù)單品上，從而爆發(fā)出強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。以阿爾迪為例，它的單品采購(gòu)量為5000萬(wàn)歐元，是沃爾瑪?shù)?3倍。另外，它每份合同金額不少于50萬(wàn)歐元，期限一般為10年。如此優(yōu)惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場(chǎng)無(wú)法想象的采購(gòu)價(jià)格。

　　此外，自有品牌也是折扣店能夠?qū)崿F(xiàn)超低價(jià)格的一大途徑。折扣店的自有品牌占比相當(dāng)高。舉例來(lái)說(shuō)，阿爾迪的自有品牌占比高達(dá)90%；Lidl的自有品牌占比也超過(guò)了75%；波蘭瓢蟲(chóng)超市自有品牌超過(guò)60%。

　　中國(guó)自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行總裁張智強(qiáng)認(rèn)為，折扣店采購(gòu)的是“產(chǎn)能”而非“產(chǎn)品”。“你如果認(rèn)為阿爾迪采購(gòu)的是商品，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，阿爾迪采購(gòu)的是產(chǎn)能。阿爾迪的采購(gòu)者從來(lái)不會(huì)跟供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費(fèi)用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品價(jià)格。”張智強(qiáng)表示。

　　人員架構(gòu)。折扣店奉行極簡(jiǎn)主義的人員架構(gòu)，要求員工一人多用、身兼數(shù)職，門(mén)店除了業(yè)務(wù)必須配置的崗位之外，其余一切從簡(jiǎn)，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本。以阿爾迪為例，其門(mén)店店員同時(shí)是收銀員和理貨員。他們根據(jù)顧客排隊(duì)情況來(lái)調(diào)整自己的工作。當(dāng)顧客排成長(zhǎng)隊(duì)時(shí),只需按一下收銀臺(tái)按鈴, 很快便有收銀員補(bǔ)充過(guò)來(lái)。

　　對(duì)比折扣店和大賣場(chǎng)的門(mén)店人員配置：折扣店一般配置10-16名店員，而大賣場(chǎng)一家店則需要40-50名店員。反應(yīng)到人工成本上面，折扣店人力成本占銷售額的比重為2.8%，而普通超市員工成本要占總收入的12%-16%。

　　選址策略。為了降低成本，折扣店一般選址位于非核心商圈，這與大多數(shù)零售業(yè)態(tài)的選址截然相反。以阿爾迪為例，阿爾迪多選擇在租金便宜的居民區(qū)、大學(xué)小區(qū)附近或者城市邊緣的非核心地段。對(duì)于物業(yè)的要求，阿爾迪希望能夠選擇靠近社區(qū)，門(mén)店面積在500平方米-1500平方米的狹長(zhǎng)物業(yè)。

　　深入社區(qū)是折扣店選址的另一個(gè)訣竅。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在考察了?阿爾迪、Lidl和波蘭瓢蟲(chóng)超市等幾家折扣店之后，他認(rèn)為選址策略是折扣店成功的關(guān)鍵。“它們采用了與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同的選址模型——離消費(fèi)者更近。這一選址策略是折扣店的出發(fā)點(diǎn)，由此引發(fā)了品項(xiàng)數(shù)更少、管理更簡(jiǎn)單、價(jià)格更便宜等一切折扣店的外在表現(xiàn)。”王衛(wèi)表示。

　　門(mén)店運(yùn)營(yíng)。滿足顧客核心需求，窮盡一切辦法提升門(mén)店效率是折扣店運(yùn)營(yíng)的訣竅。以物業(yè)選擇為例，折扣店喜歡選擇狹長(zhǎng)的物業(yè)，它的好處是賣場(chǎng)利用率最高。再以商品陳列為例，折扣店貨架較少，除了少量日用品、食品采用貨架或者冷柜以外，大部分商品陳列采用原包裝紙箱，或堆砌靠墻，或放置在簡(jiǎn)易貨架上，有效節(jié)約了店員上貨時(shí)間和開(kāi)箱成本。

　　在生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)看來(lái)，折扣店這種紙箱陳列背后另有玄機(jī)——在向消費(fèi)者表演“便宜”。“紙箱的成本比木制貨架其實(shí)節(jié)約不了多少成本。木制貨架用兩年，紙箱用三個(gè)月，長(zhǎng)期來(lái)看兩種設(shè)備的成本差不多。但是在消費(fèi)者看來(lái)，用紙箱比木制貨架顯得更加便宜,更加接地氣。”王衛(wèi)表示。

　　從硬折扣到軟折扣

　　阿爾迪開(kāi)始慢慢“變軟”。

　　前文提到，折扣店分為硬折扣、軟折扣以及均價(jià)店。我們不妨簡(jiǎn)單地將均價(jià)店理解為類似日本的“十元店”這樣的折扣店。那么，硬折扣和軟折扣的區(qū)別在哪里？首先看下面一張圖。

軟折扣VS硬折扣

　　從圖中可以看出，硬折扣和軟折扣的區(qū)別在于，硬折扣更加“純粹”，更加堅(jiān)守折扣店的一些特性：比如更少的SKU數(shù)、占比更高的自有品牌以及對(duì)于低價(jià)策略的更加堅(jiān)守。

　　探究折扣店的起源，它誕生于二戰(zhàn)后百?gòu)U待興的市場(chǎng)環(huán)境下，天生攜帶了低價(jià)的基因，折扣店也因此被稱為“窮人店”。這種基因使得它具有“抗周期”的屬性，即越是經(jīng)濟(jì)低迷，它的生命力就約頑強(qiáng)。“人們的日子越難，我們的生意越好”——這是阿爾迪創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟的母親告誡他們的話。

　　從阿爾迪的成長(zhǎng)歷程我們也可以看到，每逢經(jīng)濟(jì)下行，阿爾迪便迎來(lái)逆勢(shì)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。2010年-2015 年，阿爾迪營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率為6.4%，與傳統(tǒng)的實(shí)體店形成鮮明反差。

　　但同時(shí)，筆者也觀察到，在消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)前，折扣店也在開(kāi)始迎合消費(fèi)者，一言蔽之就是硬折扣開(kāi)始向軟折扣發(fā)展。最典型的案例莫過(guò)于阿爾迪。

　　首先是商品數(shù)的增加。阿爾迪早期的商品數(shù)只有600-800種，但這兩年它的SKU數(shù)在不斷增加。一位本土零售企業(yè)曾經(jīng)到阿爾迪門(mén)店煞有介事地?cái)?shù)了一遍，發(fā)現(xiàn)阿爾迪的SKU數(shù)已經(jīng)超過(guò)1600種，已經(jīng)接近軟折扣的商品數(shù)。商品數(shù)的增加反映出阿爾迪決策者針對(duì)消費(fèi)者的需求在改變?cè)械倪x品策略。“我們不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線、進(jìn)入新的市場(chǎng)，我們的經(jīng)營(yíng)模式也在持續(xù)轉(zhuǎn)變”，ALDI首席執(zhí)行官杰森·哈特表示。

　　其次是門(mén)店形象的改變。阿爾迪最早的理念是裝修力求簡(jiǎn)單甚至簡(jiǎn)陋，以此節(jié)省升本。但面對(duì)日益挑剔的消費(fèi)者，阿爾迪也開(kāi)始重視門(mén)店形象的升級(jí)。2015年11月，阿爾迪在慕尼黑開(kāi)出一家1200平方米的新一代門(mén)店。門(mén)店環(huán)境的設(shè)計(jì)借鑒了Rewe、宜家等重視“顏值”的大型連鎖。而門(mén)店內(nèi)部裝修透露出簡(jiǎn)約明快的現(xiàn)代時(shí)尚風(fēng)格。此外，門(mén)店還大量采用LED屏作為與消費(fèi)者溝通的媒介。可以說(shuō)，新一代的阿爾迪門(mén)店完全顛覆了傳統(tǒng)的理念。

　　最后是顧客服務(wù)的提升。按照定義，折扣店強(qiáng)調(diào)的是“有限的顧客服務(wù)”，以此來(lái)降低成本，將省下來(lái)的錢體現(xiàn)在商品價(jià)格上面。但阿爾迪新一代門(mén)店完全打破了“有限服務(wù)”的理念，在其新一代門(mén)店中，增加了咖啡自動(dòng)售賣機(jī)和供消費(fèi)者休息的座位，甚至在洗手間提供了母嬰功能的部分。另外，在商品陳列方面，新一代門(mén)店的商品不再是堆積在紙箱上面，而是增加了貨架供商品陳列，進(jìn)一步提升了顧客體驗(yàn)。

　　“從2010年開(kāi)始，阿爾迪就已經(jīng)在慢慢調(diào)整市場(chǎng)策略，以吸引更多的非核心用戶，尤其是在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)。通過(guò)觀察阿爾迪在英國(guó)市場(chǎng)上的打法，我們發(fā)現(xiàn)了最明顯的三處變化：從標(biāo)準(zhǔn)化到成功轉(zhuǎn)型多渠道發(fā)展、從有限分類到特選商品、從專注極簡(jiǎn)化轉(zhuǎn)化為不斷給客戶帶來(lái)驚喜。” 凱度零售咨詢指出。

　　從阿爾迪的案例可以看出，消費(fèi)升級(jí)，折扣店也在升級(jí)。一位歐洲零售業(yè)研究者表示，“硬折扣向軟折扣發(fā)展是大勢(shì)所趨”。以波蘭瓢蟲(chóng)超市為例，這家誕生于1995年的軟折扣店2014年被確立為波蘭領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)份額高過(guò)家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)巨頭，也把阿爾迪、Lidl等硬折扣店遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　折扣店的中國(guó)之路

　　今年3月，阿爾迪以中文名“奧樂(lè)奇”在天貓開(kāi)設(shè)官方旗艦店。這意味著，阿爾迪已經(jīng)將一條腿邁進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，接下來(lái)只等它開(kāi)設(shè)線下實(shí)體店，將另一條腿也跨進(jìn)來(lái)。相信下一步動(dòng)作不會(huì)太久——筆者了解到，阿爾迪中國(guó)正在尋找具有一定規(guī)模的連鎖企業(yè)作為并購(gòu)或者合作對(duì)象，以快速拓展中國(guó)市場(chǎng)。

　　筆者認(rèn)為，阿爾迪進(jìn)入中國(guó)是板上釘釘?shù)氖虑椋牡絹?lái)將對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的流通體系產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。首先是“鯰魚(yú)效應(yīng)”，威懾一批、帶動(dòng)一批。除了電商沖擊之外，在中國(guó)的大賣場(chǎng)、社區(qū)超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)尚未經(jīng)歷過(guò)折扣店的洗禮。倘若在所處商圈之內(nèi)開(kāi)出一家阿爾迪這樣的折扣店，這對(duì)本土零售業(yè)經(jīng)營(yíng)者至少在精神層面是一種威懾。

　　另一方面，如果阿爾迪一旦開(kāi)出登陸中國(guó)，一些敢于嘗試的企業(yè)會(huì)仿效、參照、學(xué)習(xí)，進(jìn)而帶動(dòng)一批“類折扣店”模式的誕生。事實(shí)上已經(jīng)有國(guó)內(nèi)的先行者進(jìn)行嘗試，比較典型的案例是生鮮傳奇。多數(shù)人認(rèn)為生鮮傳奇是一家生鮮專門(mén)店，僅此而已。但據(jù)筆者的了解，生鮮傳奇身上已經(jīng)具備了一些折扣店的影子，說(shuō)它是生鮮折扣店亦不為過(guò)。比如，它堅(jiān)持低價(jià)的原則、貼近社區(qū)的選址策略、集約化采購(gòu)、力求簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)邏輯等。

　　其次，阿爾迪在中國(guó)形成氣候，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商必將倒下一批。折扣店是真正意義上從工廠到門(mén)店的流通模式，其本質(zhì)是跨過(guò)經(jīng)銷商，消除一切終結(jié)環(huán)節(jié)，以零售終端組織生產(chǎn)。一家阿爾迪也許影響不大，但當(dāng)折扣店業(yè)態(tài)在業(yè)內(nèi)興起，一批阿爾迪起來(lái)的時(shí)候，將是傳統(tǒng)經(jīng)銷商舉步維艱的時(shí)候。

　　從上面兩個(gè)層面來(lái)看，阿爾迪進(jìn)入中國(guó)，不僅僅是在當(dāng)前復(fù)雜多變的零售業(yè)環(huán)境下增添了一種新業(yè)態(tài)，更是對(duì)整個(gè)流通體系產(chǎn)生觸動(dòng)。當(dāng)然，在新零售的背景下，它或許延展出線上線下的更多路數(shù)。

　　當(dāng)然，亦有觀點(diǎn)認(rèn)為阿爾迪的折扣店模式在中國(guó)行不通。中百集團(tuán)CEO萬(wàn)明治分析了阿爾迪的三大優(yōu)勢(shì)，分別是：自有品牌、優(yōu)品低價(jià)的二線品牌以及每周一次的特別促銷，ALDI Special Buys。在他看來(lái)，目前中國(guó)制造業(yè)水平、流通體系以及供應(yīng)鏈技術(shù)等無(wú)法支持阿爾迪發(fā)揮其三大優(yōu)勢(shì)。

　　筆者的觀點(diǎn)是，從行業(yè)層面，折扣店在中國(guó)的崛起過(guò)程屬于“蠶食”而非“鯨吞”，雖然短期內(nèi)無(wú)法向歐洲那樣遍地開(kāi)花，但也會(huì)逐步拓展地盤(pán)，供應(yīng)鏈也會(huì)慢慢整合起來(lái)。

　　從社會(huì)發(fā)展層面，零售業(yè)最大的社會(huì)價(jià)值就是不斷降低流通成本，為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品。從這個(gè)角度來(lái)看，折扣店屬于“先進(jìn)生產(chǎn)力”。不僅僅我國(guó)繁榮的零售業(yè)需要增加一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)，消費(fèi)者也需要這樣的業(yè)態(tài)提供更低價(jià)的商品。