美國百貨業(yè)出路何在？答案是以體驗為中心、數(shù)字化等

核心提示：當美國緩慢地走出上一輪經(jīng)濟衰退的時候，零售商顯然沒有精簡和調(diào)整它們的業(yè)務(wù)組合，沒有將其實體店面合理重組使之效用得到最大化。傳統(tǒng)的美國零售商現(xiàn)在才采取本該七年前就采取的行動，包括關(guān)掉表現(xiàn)不佳的門店，在以體驗為中心的旗艦店、數(shù)字化參與和全渠道能力上進行投資。

 

　　當美國緩慢地走出上一輪經(jīng)濟衰退的時候，零售商顯然沒有精簡和調(diào)整它們的業(yè)務(wù)組合，沒有將其實體店面合理重組使之效用得到最大化。

　　傳統(tǒng)的美國零售商現(xiàn)在才采取本該七年前就采取的行動，包括關(guān)掉表現(xiàn)不佳的門店，在以體驗為中心的旗艦店、數(shù)字化參與和全渠道能力上進行投資。

　　百貨公司的式微確實很大程度上要歸因于電商，但在服裝這一品類，仍然有90%的衣服是在線下買的。

　　傳統(tǒng)百貨公司必須繼續(xù)加強數(shù)字接觸、全渠道建設(shè)、大刀闊斧地提升產(chǎn)品開發(fā)周期運轉(zhuǎn)速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。

　　“如果我們還在經(jīng)營百貨業(yè)，情況無疑會非常不好。”這是伯克希爾哈撒韋副主席、巴菲特的搭檔查理·芒格的判斷。在該公司5月8日的年度股東大會上，掌門人巴菲特也表達了對百貨公司轉(zhuǎn)型的擔憂，稱“現(xiàn)在的百貨公司都在線上”。

　　美國百貨業(yè)的領(lǐng)頭羊們沒能用事實反駁巴菲特。三天過后，梅西、諾德斯特龍和科爾斯百貨公司發(fā)布本財年第一季度財報，同店銷售增長率全部為負，其中梅西百貨狀況尤其糟糕：季度營收下降7.5%至53億美元，凈利則下滑38%至7100萬美元。市場的悲觀情緒一時甚囂塵上，梅西百貨單日股價盤中大幅下挫逾17%。《華盛頓郵報》稱它“可能挺不過去了”，《巴倫周刊》則將報道標題定為《梅西百貨：糟糕，糟透了》。

梅西、諾德斯特龍和科爾斯百貨2018財年第一季度營收增長情況

　　以大型百貨公司和商超為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)無疑將面對艱難的轉(zhuǎn)型，但人們可能低估了它們突出重圍的潛力。美國服裝戰(zhàn)略咨詢公司Alvanon總裁愛德華·格里賓近日接受新零售智庫專訪，分享了他對于美國百貨業(yè)現(xiàn)狀的看法。格里賓服務(wù)零售業(yè)時間超過40年，他認為，美國上一輪經(jīng)濟衰退之后，零售商沒有精簡和調(diào)整它們的業(yè)務(wù)組合，有些反應(yīng)遲緩的已經(jīng)面臨破產(chǎn)清算，但這也為更強大的競爭者創(chuàng)造了機會。傳統(tǒng)百貨公司必須繼續(xù)加強數(shù)字接觸、全渠道建設(shè)、大刀闊斧地提升產(chǎn)品開發(fā)周期運轉(zhuǎn)速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。

　　問：這種商業(yè)模式與實體商場緊密捆綁的公司有多大可能突破現(xiàn)在的困境？市場對它們是否存在過度悲觀的判斷？

　　答：市場在宏觀層面上并沒有過分悲觀，但有一些積極的新聞反映了重要的細微轉(zhuǎn)變，媒體似乎沒有報道。有很多值得謹慎樂觀的理由可能沒有形成新聞點。

　　我們已經(jīng)有太多門店、太多商場了，這一點毋庸置疑，但所有的門店和商場情況都不是等同的。你提到的這三家百貨公司和所有的零售商一樣，他們的門店中有表現(xiàn)不好的，但也有清晰的贏家;因此他們需要在某些區(qū)域縮減規(guī)模，但在其他領(lǐng)域則擴展業(yè)務(wù)。

　　當美國緩慢地走出上一輪經(jīng)濟衰退的時候，零售商顯然沒有精簡和調(diào)整它們的業(yè)務(wù)組合，沒有將其實體店面合理重組使之效用得到最大化。

　　而與此同時，消費者在經(jīng)濟衰退之后發(fā)生了本質(zhì)的改變，這是由于新科技(iPhone于2007年首次問世)和零售領(lǐng)域更耀眼的新競爭者的賦能——如優(yōu)衣庫、H&M、Zara和Primark這樣的全球性零售商軍團，以及始于亞馬遜、包括憑借個性化定制、訂閱和租賃等機遇崛起的初創(chuàng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)零售商軍團。傳統(tǒng)的美國零售商現(xiàn)在才采取本該七年前就采取的行動，包括關(guān)掉表現(xiàn)不佳的門店，在以體驗為中心的旗艦店、數(shù)字化參與和全渠道能力上進行投資。很多反應(yīng)遲緩的傳統(tǒng)零售商已經(jīng)面臨破產(chǎn)清算，但其中一些卻為更強大的競爭者創(chuàng)造了機會，例如迪克體育用品公司(Dick’s Sporting Goods)和莫德爾體育用品公司(Modell's Sporting Goods.)正在對Sports Authority的清算財產(chǎn)尋求資本化，用來培育新的門店和市場。

　　問：很多人將實體百貨公司的沒落原因之一歸結(jié)到電商的崛起上。但梅西百貨和諾德斯特龍百貨分別從1997年和1998年就開始建立線上渠道了，為什么他們沒能改變頹勢？

　　答：百貨公司的式微確實很大程度上要歸因于電商，但事實是在服裝這一品類，消費者會在線購物，但仍然有90%的衣服是在線下買的，他們想看到、感受到面料是什么樣的，想確認穿上是否合身。電商，尤其是亞馬遜，將持續(xù)以不可思議的速度增長，但它們短期內(nèi)不會取代實體店。

　　梅西和諾德斯特龍都在擁抱全渠道和數(shù)字策略，并且持續(xù)地在這些領(lǐng)域投資和創(chuàng)新，這是它們參與當下或未來的競爭的唯一方法，它們深知這一點。但是在這樣一些巨大的傳統(tǒng)零售商業(yè)模式上創(chuàng)新就好比讓一艘戰(zhàn)艦調(diào)頭，需要時間。梅西和諾德斯特龍將躋身于幸存者的行業(yè)，但實現(xiàn)這一目標也勢必成本高昂、過程慘痛。它們必須繼續(xù)加強數(shù)字接觸、全渠道建設(shè)、大刀闊斧地提升產(chǎn)品開發(fā)周期運轉(zhuǎn)速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。它們的思路是正確的，也正在向正確的道路上轉(zhuǎn)移，但需要在被徹底超越之前踩上踏板加速前進。

　　問：諾德斯特龍的線上銷售已占到總銷售額的約27%，為什么它在電商方面做得比同儕好？

　　答：如果要用一個詞來描述諾德斯特龍的話，那就是“服務(wù)”。梅西百貨有卓越的采購團隊，但和諾德斯特龍的消費者感受到的個人服務(wù)和個性化程度相比，梅西采購團隊的能力無法在這些方面與之相匹配。老實說，它們兩家的商業(yè)模式非常不一樣。如果梅西百貨沒有我需要的某個尺碼的東西，它們門店里可能沒人會知道;而假如諾德斯特龍百貨沒有的話，售貨員會知道這個情況，(通過其線上線下打通的庫存管理系統(tǒng))找到合適的商品，明天送貨上門，還不收運費。這是在Nordstrom.com的消費者信任它、而且越來越多地在線上購物的原因之一，因為他們相信線上渠道也將忠實反映他們在線下門店感受到的卓越服務(wù)。

　　問：一些實體零售巨頭正在投資、收購電商公司或與之合作，它們可能通過這些途徑自救嗎？它們應(yīng)該如何最大化利用獲取的這些電商資源？

　　答：收效仍有待觀察。諾德斯特龍(已收購Trunk Club，Peek，HauteLook，Sole Society，投資了Bonobs)在這個賽道上已經(jīng)像沃爾瑪(已收購Modcloth和Jet.com，擬收購Bonobos)一樣強勢了。在某些方面，它們正在擴大消費群，這是好事。但這些大型零售商得保證這部分消費群的增長有切實意義，且不會與既有的銷售互相沖突。多半情況下，它們的做法是投資、測試、改進，如果一切進展順利，就索性買下來。關(guān)鍵在于測試每一個概念，決定應(yīng)該使其保持原有的獨立性，還是通過整合來幫助線下店吸引新的消費者。

　　問：在線上線下融合、將數(shù)字手段整合到實體店方面，你曾經(jīng)表示過Stitch Fix和Trunk Club這樣的新銳零售商已經(jīng)取得了一些成績。我們可以認為中小企業(yè)比大企業(yè)更容易適應(yīng)未來的零售圖景嗎？

　　答：由于每天都有顛覆性的公司出現(xiàn)，我認為零售業(yè)的整體格局基本是健康的。這些新公司的創(chuàng)業(yè)過程并不用背負過剩的門店、庫存、大把的降價商品和慢得不可思議的產(chǎn)品開發(fā)周期；它們開局氣象清新，擁抱技術(shù)、數(shù)據(jù)、機器學習和精益產(chǎn)品開發(fā)，在這個意義上傳統(tǒng)零售商可以采取類似的策略或通過收購這些新的思想者，這對傳統(tǒng)零售商自己有好處。但零售業(yè)的未來看起來更可能是這些新生的品牌，而非大型的傳統(tǒng)線下玩家。

　　問：能否舉例說明哪些DNVB(即Digital Native Vertical Brand，意為網(wǎng)生品牌)在擁抱實體店方面做得比較成功？它們做對了哪些事？

　　答：在已有的成功線上模式里融合良好的實體體驗，是DNVB未來必須要做的事。

　　Bonobos的做法常被視為DNVB整合實體店經(jīng)驗的正確路徑，它們用這種方法減少純電商品牌在做服裝銷售上的阻力。它的“導(dǎo)覽店”(guideshop)深諳showroom的藝術(shù)，讓消費者在線下看到一整條經(jīng)過精心采購和展示的產(chǎn)品線，消費者可以觸摸、感受和試穿，甚至從接受過良好訓練的店員那里得到穿搭方案的推薦。這是種極好的服務(wù)(也是諾德斯特龍百貨對服務(wù)深思熟慮并愿意投資服務(wù)的原因)，但卻沒有讓消費者可以直接買走的庫存。他們在線上挑選下單，通常在一兩天之內(nèi)衣服就送到家里。沃爾瑪非常喜歡Bonobos的模式，現(xiàn)在已經(jīng)進入收購的最后階段了。這和沃爾瑪?shù)拈T店截然不同，但是它讓沃爾瑪有了以此接觸到一批全新的消費群的機會。

　　Rent-the-Runway(一家時裝租賃公司)是另一個電商試圖改善在線購買服裝體驗問題的好例子。這家公司想解決那部分對時效有要求的消費者的痛點，這些消費者不愿或不能等待線上購買物流送貨的時間。

　　在線上租一件很好的設(shè)計師品牌服裝，當你不知道這個牌子的衣服合不合身時，這是個巨大的挑戰(zhàn)；如果這條連衣裙是為特殊場合準備的，或者送來了卻穿不進去，消費者會很不愉快。Rent-the-Runway慷慨地一次送出兩個尺碼供人選擇，但這種方式效率太低且可能無法盈利。今天它已經(jīng)在一些核心城市開了六個showroom，消費者在那里可以接觸到數(shù)千種設(shè)計師品牌的單品，供其試穿、租回家、穿完了之后送回來。



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