便利店雖火，但嚴格意義上講，過去中國本土品牌缺乏在門店數量、供應鏈、品牌等方面很成功的案例（尤其在北方）。08年在南寧創建的Today，6年不溫不火的經營只發展出30多家店，險些被2000萬元收購。不過從2014年拿到紅杉投資、進入武漢市場開始，似乎經歷了起死回生，目前其在全國已經有200+門店（武漢172家），既存店平均日商（日銷售額）超過1.2萬元，其經驗是值得借鑒的。
正如創始人宋迎春所說，做便利店是“撿鋼镚兒的幸福”——盡管便利店通常平均價格比超市高15%、毛利率多在20%-30%，但凈利率很難超過5%，是個苦生意。而在這門生意里，他認為“（外人）看不到的才是競爭力”——這泛指供應鏈及系統等后端能力。
那么，Today在后端、前端究竟做了哪些，效果是怎樣的？36氪近日專訪宋迎春后，獲得了一些答案。
為什么是武漢？
24小時便利店通常更適合氣候較熱、夜生活更豐富的地區，這也是此前業界普遍認為北京難以發展便利店的重要原因。2014年，相對南方的地區中，華南有7-Eleven、華東有全家，可以說沿海地區的便利店行業已相對飽和。彼時，武漢的人均GDP已達16024美元，擁有130萬大學生、300萬以上的23-30歲年輕人口，相對好的經濟發展水平、人口年輕是Today選擇武漢的重要依據。
此外，盡管那時已有上百家中百好邦及三百多家可多，但2014年的武漢并沒有真正意義上的24小時營業并售賣鮮食的便利店，而Today是第一個24小時營業，提供早餐、面包、鮮食便當的品牌，正好趕上了窗口期。
為了主打武漢年輕人市場，Today在VI設計上選擇了與日系便利店不同的亮綠、亮黃色，營銷也多選用網紅、時尚達人在新媒體渠道引導生活方式。選址方面，則主要聚集在寫字樓、商圈。
便利店的本質是連鎖餐飲，慢既是快
實際上，Today在剛進入武漢的第一年只開了30家店，且都是直營。2015年首次嘗試以行業慣用的委托加盟（與加盟商進行毛利分成）嘗試大幅拓店，也不算成功，宋迎春將其原因歸結為供應鏈不完善、品牌沒有認知度，加上在地租較貴的位置選址的原因，全年虧損了3000萬元。
那時正值O2O最火的階段，幾乎沒有風投看好重資產實體生意，2014年紅杉投資Today時主要考慮的也是最后一公里價值。2015年7月Today拿到3000余萬元A+輪融資，幾乎是宋迎春幾個企業家朋友的救命錢。
但Today還是早在2014年底便決定要自建鮮食工廠。宋迎春認為，有兩點決定便利店的生死存亡——第一要做到鮮食SKU占比50%、毛利貢獻占比65%，第二要做到50%的SKU是自有產品，只有這樣將毛利率最大化提升才能承受日益高昂的租金。而這些高毛利產品幾乎全部是餐飲食品，因此“便利店的本質就是連鎖餐飲”。
拿這一極致的理想對比，中國便利店的水平還差得遠，根據一份BCG報告，目前中國便利店的生鮮及半成品銷售占比均值只有15%，平均自有品牌SKU占比僅8%。
而這往往源于上游供給配套不足，在此背景下，Today只能選擇自建鮮食工廠，其意義類似于京東物流。如果參照日資便利店的歷史來看，7-Eleven最初的工廠也由內部孵化，產業鏈相對成熟時則以投資入股為主。在體系內納入工廠伙伴是必走之路，而這需要重資產、長期投入。
2016年初，Today和仟吉共同投資（4000萬元）的鮮食工廠正式投產，目前單日產能有8萬份，實際供給2-3萬份，除了Today便利店外，還以B2B形式供應一些大學、超市。
鮮食供給能力反映在了Today的商品結構上，目前，其單店SKU2000，每個月會汰換180個商品；鮮食銷售額占比30%、毛利占比40%。其鮮食品類的綜合毛利率達40%，整體毛利則為30%。
定性來看，Today做了一些商品本土化，比如鮮食針對武漢人而做的偏辣，增加了烤紅薯、涼皮等特別商品。Today的商品研發部門，從研發到生產新品需要五個星期，目前每周都會上新7-8個新品。其店內將自助鮮食臺擺放在門口，進行強引導。
“在商品選擇上，快一步會死，必須快半步才行”，宋迎春說，他認為日資便利店都在做的自助咖啡并不適合武漢的生活方式，因此沒有推出。類似的，出于消費習慣顧慮，社區店市場Today也會刻意避開。
自有產品方面，Today成功地打造了“霜淇淋”這款產品，通過店內陳列、外部網紅驅動引導（通過本地12位網紅代言在微博實現2000萬次曝光），其單品PSD（日銷數量）超過60，可監測的復購率達到90%。
便利店更適合平臺化思維
除了自建鮮食工廠之外，其能自動排序商品貢獻度、判斷商品更換，和前臺、物流、總部打通的后端系統，也由自建的技術團隊開發，供應鏈和系統被宋迎春當做“任督二脈”。此外，Today在很多方面選擇了開放、外包的模式，比如倉配交給股東心怡科技物流，70萬+的微信粉絲數據挖掘交給神策數據。
其中最特別的是Today的加盟模式和管理方法。
與傳統的毛利分成加盟機制不同，Today選擇收取加盟合伙人營收的4%，并且要求加盟合伙人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。宋迎春認為，這種高準入門檻自然地篩選了Today加盟合伙人在多方面的認知和能力——他們對于新零售行業未來的判斷更長遠有力、對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。“你會發現Today的加盟合伙人里有一些海歸、企業中高管，這些有能力、資金的合伙人是我們最大的財富”。
算上門店、工廠、總部人員，Today平臺上已有3000余人，如何賦能他們是個大課題。
“我們是“去總”文化，大家見面都叫哥、姐。每個新加盟的合伙人都要參加5周的訓練營，以及兩個月的門店實際運營，這其中包括洗鍋、擦地板、補貨等最基礎的工作。通過層層篩選，從報名加盟意向到真正進入Today大家庭的錄取率只有20%。由于我們不保證回本，SQC做的不行的（加盟店）會被淘汰”，宋迎春說，他喜歡用情懷驅動傳播企業文化，“我們內部活動上，經常有人感動到哭”。
Today在2017年3月成立了Today創業營，嚴格選拔32個各方面比較優秀的加盟合伙人參加，請企業家培訓、帶去日本考察；同時，該公司為每8家老店、每5家新店配備一個督導，每周都會去幫助運營，這類似于7-Eleven的OFC體系。
由于后端體系搭建較為完備，Today開放加盟后的吸引力逐漸加強，宋迎春的計劃是2017年開到500家門店、做到10億元營收。
