2016年，萬達院線實現票房收入76億元，同比增長21%，市場份額13.8%，而在票房之外，也許另一項成績更值得我們去關注：2016年萬達院線的非票房收入達3 8億元，占營業收入的34%，同比增長了101%。
在過分依賴電影票房的國內市場，這位老大哥開始強勢調轉船頭。
去年8月，萬達院線總裁曾茂軍在媒體圓桌訪問上宣布“三年內實現非票房收入達到50%”的小目標還言猶在耳，而這份不久前公布的財報也證實了這家“行業巨無霸”，正穩健地行駛在既定航道上。
多年以來，萬達一直被定義為做線下售票和電影放映的傳統公司，依靠著充足的現金流，萬達廣場快速地瘋狂擴張，諸如大連奧納、廣東厚品等影投公司也被其大手筆地收入囊中，強大的院線渠道一直是萬達的底氣和根基。就算在票房低迷如去年的艱難時期，萬達還是以13%的院線票房占有率，一騎絕塵、坐穩行業大哥寶座。
但隨著院線紅利的減退、大觀眾對大銀幕的降溫，票房收入的天花板就在眼前，萬達順勢做出調整：2016年5月收購好萊塢電影娛樂整合營銷公司PropagandaGEM，6月收購影時尚，7月收購時光網。
在萬達參與宣發的片單里，《魔獸》、《長城》、《金剛：骷髏島》等均是爭議之作，但無一例外都賣座暢銷，當中的幾部進出口大片，更是在對外稍滯銷的情況下，在中國逆市獲得了商業成功。這似乎可以斷定，萬達在對待電影這一娛樂“商品”時，似乎較同行有更理智和精準的判斷。
未滿一年，曾茂軍再一次坐到了圓桌前面，繼續對媒體的追問一一作答，娓娓道來萬達非票房收入的小目標、無孔不入的矩陣式營銷，還有耐心回應外界對時光網、還有萬達正努力構筑的電影生態的質疑與好奇。
PART1 營銷矩陣
并購時光網，建立直播平臺，“一切皆有可能”
“比如說三四五線城市，對電視有依賴，那如何把當地電視臺廣告的成本降到最低？”
“電影衍生品在中國的空間是巨大的。”
Q：和貓眼、淘票票等在線售票網站相比，萬達矩陣式營銷的特點和優勢在哪里？
曾茂軍：第一，我們有十年的電影售票經驗和超過8000萬的會員粉絲，可以精準地了解受眾和他們的觀感；第二，龐大的線下流量。目前，萬達廣場在全國開業接近200個開戶中心，而且線下流量的停留時間是遠高于電商平臺的線上流量的。第三，萬達目前在全國超過200個城市都有分布，在各個城市都有渠道，最近幾年也專門打造了會員的線下俱樂部，會組織看電影等社交活動，增加用戶粘性。
另外，在營銷矩陣上的優勢也很明顯，我們除了有院線外，也有自己的發行公司、傳媒公司和時光網等，可以做更深度的整合。比如《魔獸》上映，我們就可以把廣場變成一個主題廣場，讓某一個節假日的活動，跟電影深度結合，把廣場的客流拉到院線。
Q：在互聯網，萬達院線有沒有收購別的網絡售票端的計劃？去年萬達新增的影院數和銀幕數都是史上最多，但萬達的票房市場占有率變化不大，萬達在市場占有率有沒有焦慮？
曾茂軍：沒有焦慮。去年開業的收購影城，大部分11、12月才真正完工。去年新增1萬塊銀幕，同比以前是多了，但就當年的趨勢而言是少的。去年如果不并購，萬達的市場份額就會下降。兩年前我們就布局時光網，在去年完成了全資的并購。所以未來我們一定會有自己的平臺。當然，我們的策略一定是既有合作，也有自己的。
Q：時光網的占有率并不高，如何把它做大？
曾茂軍：每個平臺都有它的定位。時光網目前在點評方面絕對行業第一，時光網A PP下載量將近1個億，有超過3000個影城的實名注冊，我們要讓它成為專業領域和影院經營的一個工具。我們正在推出新的評論方法和關注指數。
另外，在衍生品方面也是別人做不了的。今年時光網推出了國際版，就會有很多對接，包括直播、網絡院線，而售票只是一個終端。目前幾大電商平臺的售票都是貼補模式，做得越大補貼得越大。沒有解決盈利模式和用戶粘性的問題，這也是為何這些售票平臺都急于轉型。
我們作為一家線下公司，必須有自己的線上平臺。至于未來的競爭策略，一切都有可能。我相信這種變化會很大，畢竟未來的A PP會跟廣場有更多整合，比如你買衣服，我直接送你一張電影票，或者通過A P P搖一搖，就可以把電影票送到。單一的線上平臺，風險是很大的。
Q：時光網現在的經營狀況如何？
曾茂軍：萬達是做線下售票和電影放映的公司，所以大家打的標簽就是傳統公司——— 而傳統公司是不可以虧錢的。所以給時光網投10個億，明年虧損了，大家就認為你一文不值。去年時光網扭轉了虧損，已經開始盈利，可能是因為基數低，所以跟去年相比有大幅度的提升，但說明我們找到了模式——— 未來，電影衍生品在中國的空間是巨大的。美國的電影票房收入都不到30%，電影賠了，后面版權、衍生品的收益很多都是盈利的。只是中國公司投資可能只有電影票收益，那你可能就賠了。
時光網今年有很多創新業務。首先是推廣了時光平臺——— 這也是唯一上線第一天就盈利的直播平臺。其次，時光網做有自己核心技術的直播，比如說多機位、4K高清信號，而且都是直接連接到線下流量的。例如《長城》那會兒做的百城聯動，全國100家電影院做了同步直播，也可以把演員和會場投到另一個地方的熒幕上，最大的好處是節約演員和導演的成本，只有直播能讓他們跟觀眾接觸機會更多。但這需要很高的帶寬，目前并不是所有影城都能做到。我們在四年前就把萬達所有的影城技術標準進行了優化，不具備條件的都改造，而新影城開業都具備這樣的條件。
另外，還有V R、A R技術和直播結合，這次《金剛：骷髏島》我們就結合了VR技術。
Q：在營銷矩陣內，五洲發行扮演什么角色？（注：五洲發行由萬達主導，聯合大地時代電影發行、廣州金逸影視傳媒、橫店電影院線共同投資的發行公司）
曾茂軍：五洲最大的優勢，是在全國接近100個城市有落地覆蓋的人員，我們會把很多活動和比賽帶到校園。我們會把全國各地的影城分類，同城的不同影城會有不同屬性，比如廈門集美大學對面的萬達影城就被定位成“學校性影城”，寒暑假票房差、學生屬于價格敏感群體，所以票價上要有優勢。而且他們白天有時間，晚上的白金場次則調出來給周邊市民，另外社區型影城，晚上九、十點后票房很好，大人帶完娃就去附近商場逛街。
Q：直播、發行、院線端，哪一塊最重要？是不是越接近院線端和廣場端，就越重要？
曾茂軍：不是，要看定位。比如渠道的選擇，什么樣的影片適合做硬廣，做多少？因為硬廣很貴，全國這么多城市做完就一兩千萬了。選一個公交站牌也很貴，北京這么多你選幾個？我們會根據觀眾的屬性，比如說三四五線城市，對電視有依賴，那如何把當地電視臺廣告的成本降到最低？如果讓明星錄ID、給電視臺說一兩句話，電視臺可能就會興奮，然后再把物料、觀眾看電影的反饋制作成花絮放到電視臺反復播，這就會很管用。
一線城市可能對電視不感興趣，今日頭條的關注度更高。如果定位是女性為主，淘寶購物渠道上的推動作用更大。如果定位是18-20歲，那就從Q Q上推出來。當電影足夠大，如何降低營銷成本？比如給麥當勞、K FC做一些活動，借助電影去營銷他們的漢堡，他們也會愿意；能不能有好的創意給到合作伙伴？投放時間也很重要，比如說微信，發朋友圈早上7：30-8：00和晚上8：00最有效，換做9：00-10：00就沒什么用。
Q：在萬達矩陣式營銷中，哪幾個方面能做到高效協同？
曾茂軍：我們主要通過互益機制。首先是分級，對電影有預估，哪種類型可以達到什么量級，不同量級的電影要整合的資源不一樣。分級后，我們就會把資源共同投入，按照過去的模式，比如《金剛：骷髏島》上映的時候，萬達旗下的院線、影視公司、傳媒公司，包括時光網、發行等等，這5-6個公司每人出一套的營銷全案，然后我們再現場討論，這個影片的目標客戶群是什么？如何定位？影片最大的賣點是什么。
圍繞這幾個賣點，我們把營銷方案整合。接著是相應的分工：誰去負責落地？每周例會回顧影片，要達到規劃的票房，我們會在網上有相應的指數，比如百度指數、各個平臺的想看指數，這些基本上能符合電影票房的趨勢。之后，再回顧之前預計的搜索指數，預計各類想看指數能增長多少。如果達到目標，就說明營銷方案有效；如果沒達到，哪個環節有問題，進而調整方案。另外，影片不同的階段，重點也會不一樣。
PART2 新近案例
《魔獸》和《骷髏島》都“定位準確”
Q：《長城》、《魔獸》、《金剛：骷髏島》票房都挺好，過了10億。您覺得這三個成功案例的共性在哪？
曾茂軍：第一，影片定位準確，這最關鍵。比如說中美票房反差極大的《魔獸》，我們并不認可北美拿來的營銷方案，他們把《魔獸》定位為面向普通觀眾。但我們認為《魔獸》的玩家數量足夠龐大，中國當時就有超過3000萬玩家，我們認為要把他們一個不落地算進去。第二，《魔獸》是群體性事件，對很多人有超過十年的情感。《魔獸》能把新舊朋友重新聚集，很多人就會去二三刷。我們把全國各地很多的影城和廣場都布置成《魔獸》主題，甚至還專門請了《魔獸》C osplay……很多游戲玩家是拿著《魔獸》的玩具，穿著《魔獸》的道具到電影院來的，觀眾最后為情懷買單。
Q：《長城》的口碑不像票房一路飆升，你們怎么拉回？
曾茂軍：其實在上映前就預料到的，張藝謀導演的藝術成就讓很多人“羨慕嫉妒恨”，再加上大家會用藝術電影的標準，來評判他的商業片。但也有很多人喜歡張藝謀導演的，我們則要把他們找出來。《長城》做了很多精準營銷。春節期間有深度的調研，年齡偏長的人對張藝謀很認可，元旦后，營銷的重點就放在五六十歲的觀眾，甚至很多活動是針對買菜大媽的，實踐證明絕大部分年長觀眾對《長城》是認可的。定檔12月18日，也是考慮到它會成為圣誕檔最好的影片。再加上賀歲檔國產電影總體偏弱，元旦之后也沒有對手能與之抗衡，所以《長城》持續了很長時間。
Q：美國人認為《長城》沒有達到預期。在中外合作方面，萬達的策略會做出調整嗎？
曾茂軍：我們預計票房會超過3.5億美元，這里中國大概占1 。7億，海外的票房差不多能達到預期水平。從這個意義上講，中國合拍片還是成功的。但商業角度，因為《長城》的投資相對較高，可能我們沒賠錢，但也沒賺太多。所以未來對于同類型電影，要控制資金，如果《長城》的成本在1億美元，那就非常好了。
另外，去年全球票房超過3.5億美元的電影并不多。很多人的心態也不太正常。國產電影走出去，大家應該先盼著他好，這會給中美電影合作探很多路。《長城》給到導演發揮的空間可能不夠，但要想有工業體系，一定不可能每個人都自由發揮。其實所謂工業體系，最主要的就是風險控制體系。
Q：在營銷角度，萬達選擇合作影片的標準是什么？另外，還有哪些合作模式？
曾茂軍：第一，盡可能選擇量級較大的電影，至少要過億，比較有影響力。第二，品質一定要好。這樣做營銷才是錦上添花，因為影片的本質是沒法變的。第三，選擇好的合作伙伴，如果他有持續的影片產出，可能就會簽影城戰略合作。作為一家了解觀眾的企業和資源投入方，如果越早參與其中，越有優勢。
比如《情圣》，我們提出了很多修改意見，現在看到的版本和最初差了20分鐘，變成了中年危機的主題。另外是檔期。我們覺得元旦檔非常好，我們分析這部電影并不適合原定的春節檔，帶著老人和小孩去看男人出軌，不合適；這個電影也可以走長線，同檔期競爭對手不多，雖說有《星戰》，但題材不沖突。而且中國人是沒有《星戰》文化的……中國已經很久沒有高品質的喜劇電影了，這幾個因素結合，《情圣》肯定是匹黑馬。
Q：今年的整體市場，觀影熱情低迷不少，怎么應對這個挑戰？
曾茂軍：其實不能說觀眾的觀影熱情低。2016年同比2015年的觀影人次增長了8 。9%，票房是3.73%，平均票價下降了5%。去年的調整是好的，有利于中國電影走得更長遠、更理性 。快 錢 帶來行業的浮躁，首先提高了演員的成本 ，所 以 現在很多影城付不起。二是提高了營銷費用。第三，行業里搶人、挖人的現象頻生，人員團隊的穩定是一個問題，全國新注冊了1000多家影視公司，已有的電視劇制作公司超過了1萬家，其實這個行業是很小的，不應該存在這么多公司。所以，造成了每個公司里，真正業務能力強的人很少，過去可能有60個人，被挖了就分散到不同地方了，大家形不成合力。今年，我認為全年的票房和觀影人數增長都應該在15%-20%之間。
