在地產圈，合伙人制度一向被看作是企業“速度與激情”的前奏。記者獲得的一份龍湖內部文件顯示，中國財務最穩健的民營房企也開始推行這一制度。
文件顯示，合伙人整體結構分為四層：永久合伙人（在任CEO）、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人，共140人左右。龍湖內部人士透露，按照計劃，今年將選出109位合伙人（除了現任CEO邵明曉，還有12位長期合伙人、36位高級合伙人和60位正式合伙人），后續還有補選。
除了“司齡滿兩年”這一要求，龍湖的合伙人的產生沒有其他硬性門檻。合伙人通過層層卷集投票產生，一旦入選，不需要任何形式的出資，便享有股權池及現金池分配權益。
根據規則，每界合伙人任期為三年，并設定了彈性退休和自動退休的條件。分配給合伙人的股權及現金獎勵會進入他們的虛擬賬戶。虛擬賬戶中的獎勵金不可以一次性提取，而是在任期內直至退休，每年提取一定比例。
無論是股權還是現金激勵，額度大小只與龍湖未來的整體業績和利潤直接相關，不涉及項目跟投。
據了解，合伙人的股權池的額度由龍湖年度整體業績表現評級決定，在此基礎上，提取值隨利潤總額變動。第三方將據此提取部分利潤，買入股票并計入獎金池。合伙人因此可以獲得股權分紅獎勵，每年度盈利分紅時，享受紅利。
現金激勵方面，龍湖依據年度公司利潤總額及每股利潤表現，測算額度進計入獎金池，進行現金獎勵。
從激勵方式來看，龍湖的合伙人制度是期權激勵的改良版。創新之處在于層層卷集的選舉制度，由高級別合伙人選舉低級別合伙人的方式層層投票。而合伙人一旦不能履行戰略性意義的工作——舉薦人才、傳承文化、開拓業務，就會失去連任資格。
“（董事長）吳亞軍希望強化龍湖的文化驅動，龍湖一直強調有企業家精神的職業經理人。”上述知情人士告訴記者。
回顧龍湖的歷史，在重大時刻，一定伴隨著內部人事制度的重大變革。
龍湖版合伙人的出現，與公司來到千億規模以及新業務提速有直接關系。在龍湖規模起飛的前夜，吳亞軍和邵明曉打造出了一個“精神和利益共同體”，戰略意義不言自明。
過去二十年的兩次重大變革，為合伙人打下了堅實的基礎。龍湖從重慶走向全國之前，進行了大規模職業經理人團隊的引入，于此同時，推出了“仕官生”管理培訓生制度；上市兩年后，董事長吳亞軍辭去了CEO一職，完成了“去家族化”。
如今的龍湖合伙人共同體，一方面通過選舉投票保證企業文化的傳承，另一方面通過長效機制實現對核心員工的激勵。這兩種制度中，“共同體”的選舉權又是核心部分，在普遍實行跟投制度的地產業，這是一種創新的激勵形式。
萬科的合伙人制度以“合伙人持股”和“事業跟投”為核心。對于200多位高層管理層，他們的經濟利潤獎金（基于公司的收益水平）將用于購買公司股票。對于2500多位骨干成員，他們要強制跟投自己的項目，分享項目收益。
碧桂園的激勵機制則以項目入股跟投為核心，從開放的權限來看，碧桂園開放的跟投比例最高，為15%；截至2016年底，碧桂園已有583個項目引入合伙人機制，310個項目開盤在售，累計合同銷售額達人民幣2612億元。
而最近因為CEO梁信軍辭職而備受關注的復星，也在通過“全球合伙人制度”擴大核心團隊，以適應業務多元化的需要。
2016年，復星向18位核心管理人員授出共1.11億股普通股股份購股權。這被看做是復星變革的一個信號，開始從“三個人的復星”（郭廣昌、梁信軍和汪群斌）轉變為大家的復星。不過，復星全球合伙人的人選，依然掌握在郭的手中。
在同行們紛紛向3000億、4000億元的業績發起沖刺的時候，龍湖一直在強調穩健和安全。新的合伙人制度會給龍湖帶來哪些內部和外部的變革，依然需要時間驗證。
2016年，龍湖實現合約銷售金額881億元，在此基礎上，公司的核心凈利潤增長到77.6億元。更重要的是，2016年龍湖的綜合融資成本為4.92%，是民營房企中融資成本最低的企業之一。
在業績會上，邵明曉宣布2017年龍湖銷售目標為1100億元。
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