2016年12月30日，華僑城集團公司(以下簡稱“華僑城集團”)總經理、華僑城股份公司(以下簡稱“華僑城A”)董事長段先念在新年致辭中向員工展示集團一年來的成績單。
從鳳凰小鎮、甘坑新鎮、大鵬文化旅游帶、光明新城等項目的破土而出，到華僑城扎根成都，安仁、天回、黃龍溪、海螺溝等項目落地生根，再到華僑城揮軍云南以及重新規劃海南旅游新格局，這一切只是華僑城“造城”的一個縮影。
按照段先念的想法，圍繞“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”戰略，華僑城正加速在全國范圍內布點布局。同時深圳市委市政府大力支持華僑城在深圳推行新型城鎮化項目，華僑城目前與深圳市各區簽訂了多個項目，計劃在深圳再造6-7個華僑城，未來將產生顯著的社會效益和可觀的經濟效益。
據媒體報道，華僑城在自然風景區和文化旅游小鎮項目開發方面，2016年5-11月已累計投資5000億元。接下來，華僑城的野心是構建100座具有中國傳統民俗文化的特色小鎮。
顯然，華僑城在下一盤大棋。執牛耳者便是段先念。這位曾以“曲江模式”著稱的原西安副市長，正試圖用自己過去的先進經驗，去勾畫一家央企的轉型新思路。
不過，轟轟烈烈的“造城”行為下，華僑城如何平衡速度與盈利？動輒百億千億的投資、漫長的項目開發及回報周期，都讓這盤棋局變得格外精彩與不確定。
豪擲5000億造城
2014年2月，段先念空降華僑城集團接替任克雷擔任集團總經理。2015年9月，段先念在劉平春離任后正式接任華僑城A董事長一職。
挑戰也接踵而至。在段先念出任華僑城A董事長一職尚不足一個月，2015年10月16日華僑城A發布2015年第三季度業績報告。年初至報告期末華僑城實現營業收入174.36億元，同比下降9.16%；實現歸屬母公司凈利潤24.91 億元，同比下降11.46%。
有分析認為，華僑城A必須尋找新的業績增長點，創造新的盈利模式，降低房地產業務比重，重點發展文化旅游產業更容易被資本市場看好。不過，隨著近年來大型房企“蜂擁”進入旅游地產，外部挑戰亦日漸增多，而華僑城沿用已久的“旅游+地產”的模式顯然難以再滿足市場需求。
2015年8月，段先念以“我們的華僑城”為題，與公司員工探索華僑城未來將向何處去。“我們看到萬科、萬達都在進軍旅游業，未來的住宅、商場設計都要考慮互聯網的需求，傳統的建筑設計和生活組織都將發生巨大的變革。因此，我提出三個轉型思路：一是繼續推進’旅游+地產’的創業模式；二是創新’旅游+互聯網+金融’的補償模式；三是深耕‘文化+旅游+城鎮化’的發展模式。”
作為西安“曲江模式”的締造者，段先念意圖在華僑城的發展上借鑒這種思維。
《西安曲江模式：一座城市的文化穿越》一書將“曲江模式”的具體操作手法歸納為“倒序法”，即先一次把城市做足，再讓產業進來，資本進來。簡單來說，曲江模式就是一種“文化+旅游+城市”的模式。這與段先念提出的“旅游+地產”、“文化+旅游+城鎮化”的發展模式頗為相似。
近年來，“曲江模式”被當作樣板在全國各地得以迅速復制。有關專家曾指出，曲江模式的文化擴張本質是商業風暴，而風暴過后留下的只能是一堆建筑垃圾。
不過，段先念試圖讓所有人明白他的本意。他曾指正媒體稱，曲江不是“文化搭臺、經濟唱戲”，而是“經濟搭臺，文化唱戲”。
這種模式是否會復制到華僑城的項目上？有報道指出，段先念并非照搬曲江模式，“曲江模式十分依賴政府和文化支持，而華僑城模式則相對更為獨立”。
易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進告訴時代周報記者，曲江模式和華僑城目前的模式有一個本質的區別，即曲江模式實際上更多地是從文物資源的發展角度進行的，而華僑城模式主要是對一些文旅資源的挖掘。“曲江模式之所以成功，和曲江新區本身規劃較好有關系。所以對于華僑城來說，后續關鍵是要和地方政府的規劃積極進行配合。”
即便伴隨著爭議，段先念仍一直在為自己的構想奔走。在段先念看來，華僑城的產業終極選擇永遠是“旅游”。“文化、房地產、金融、互聯網都是我們做大旅游，保持‘亞洲第一、世界第四’的手段和物質基礎。”
這種奔走在2016年來得更為頻繁。
2016年5月29日，華僑城集團分別與成都市各區縣政府簽訂了“文化北城核心區項目”、“安仁項目”、“黃龍溪項目”三項合作意向協議。其中文化北城項目華僑城將投資600億元，安仁預計投資100億元，黃龍溪預計投資500億元。
6月14日，華僑城集團與云南省政府合作打造“昆大麗”“昆玉紅”“昆騰瑞”三條精品旅游線路及景區景點開發建設，涉及總投資逾千億元。
12月20日，華僑城集團與鄭州市中原新區管委會簽署戰略合作協議，打造中原華僑城大型文化旅游項目，涉及投資500億元人民幣。
12月28日，南昌市國土資源局舉行網上土拍，華僑城一舉拿下西湖區朝陽新城象湖之濱6宗地塊，這也標志著兜兜轉轉兩年多的南昌華僑城項目終于有了實質性的進展。
12月15日下午，段先念在集團內部發表《我們別無選擇》講話。在段先念看來，華僑城做城鎮化項目時一定要學會“以點帶面、重點突破”的方法論，要學習塔山戰役，學會確立關鍵路線。“塔山是遼沈戰役的關鍵路線，塔山拿下來，解放全國的時間就提前了。(集團)每個板塊都要給自己定一個‘塔山’，把‘塔山’攻下來就成功了。”
據媒體報道，2016年5-11月，華僑城在自然風景區和文化旅游小鎮項目開發方面，已累積投資5000億元。
按照華僑城的規劃，未來的華僑城“文化+旅游+城鎮化”戰略，將通過PPP模式，與政府、城鎮和社會資本廣泛合作，構建100座具有中國傳統民俗文化的特色小鎮。
小鎮多了，何來特色？
為何華僑城城鎮化項目要如此迅速鋪開？段先念曾在一次內部講話中透露，速度問題實際是一個政治問題。“各項目公司要把‘有質量前提下的發展速度’放在頭等地位，同時該項工作須納入考核體系。”
不過，特色小鎮的大量建設，風險也伴隨其中。
2016年7月20日，住建部等三部委發布《關于開展特色小鎮培育工作的通知》，決定在全國范圍開展特色小鎮培育工作，計劃到2020年，培育1000個左右的特色小鎮。
在中國城市和小城鎮發展改革中心智慧低碳城市處處長鄭明媚看來，特色小鎮存在有些地方趕熱點和“趕時髦”的問題。“特色小鎮的建設不能急功近利，更多還是需要通過規劃吸引投資、引入產業。而不是機械式的，產業根植性都沒有的情況下就建設，這樣只會造成資源的浪費。”
新城控股副總裁歐陽捷也告訴時代周報記者，國家層面扶持1000個小鎮，省級政府就會扶持100個，各省轄市政府再各自扶持幾十個，全國將有多少特色小鎮平地冒出來呢?中國容得下這么多的特色小鎮嗎？這么多的特色小鎮還有特色嗎？段先念對此也承認，城鎮化建設不能“千鎮一面”。
除“千鎮一面”難題外，華僑城還需面對文旅地產項目漫長的開發期和培育期問題，其中首當其沖的就是文旅項目龐大的資金沉淀問題。國金證券研報指出，華僑城模式或面臨旅游文化綜合體和地產項目回報期長，業績反饋較慢等問題。
對此，華僑城的應對方法是與產業資本、金融寡頭和互聯網大鱷進行深度合作保證現金流。
2016年11月24日，國家開發銀行與華僑城簽訂戰略合作框架協議，國開行首期授信1200億元積極支持華僑城的發展戰略。12月15日下午，華僑城集團與中保投資有限責任公司簽訂戰略合作協議。雙方意向合作融資總量預計為1000億元人民幣。
值得注意的一個細節是，在華僑城推進“旅游+互聯網+金融”、深耕“文化+旅游+城鎮化”的發展模式時，作為華僑城集團旗下上市平臺的華僑城A一直沒有大動作，簽約項目均由華僑城集團完成。這是否意味著華僑城A將改變經營思路？
華僑城對此的解釋是，利用華僑城集團整體優勢，可優先抓住利于集團和華僑城股份公司發展的優質資源與合作機遇；并承擔起項目開發中前期重資產、高投入、低回報的基礎建設階段，對效率低、內部收益率較低、需長期持有的項目進行投資、前期培育和開發。
“華僑城股A層面將繼續運營短平快、輕資產、可以產生即期效益的文化旅游項目和地產項目，并在未來陸續接棒開發由集團孵化成熟、內部收益率達標的項目。”
2016年，華僑城A著實拿到了一份不錯的成績單。2016年10月28日，華僑城A公告顯示，2016年1-3季度，公司營業收入190.5億元，同比增長9.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤29.17億元，同比增長17.09%。
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