Uber重構的不僅僅是交通，而是一種通過存量資產的連接爆發出極大的增量價值模式，這種脫胎于平臺思維的“互聯網+”模式對于轉型中房企的吸引力，無異于沙漠迷途者遇見海市蜃樓。
11月4日，萬科物業與Uber宣布在深圳的16個小區布設Uber上下車站點(UberSTATION)，以期改善用戶與Uber司機的溝通問題，并引導出行路線相近的乘客采用拼車服務，此項合作有望未來兩年在萬科布局的城市全部落地。
除了能夠第一時間呼叫到專車之外，在萬科物業開發的“住這兒”APP和“鄰居”微信平臺中，萬科業主還將得到Uber優惠碼，這看似簡單的“連接”，對于進駐中國大陸超過60個大中城市、服務近200萬業主的萬科來說，意義就不再僅限于營銷。
萬科集團董事會主席王石表示，這對于萬科來說一方面是“+互聯網”。另一方面，由合作引發交通運輸能力存量的激活，也在很大程度上啟發了萬科作為城市服務商，對激活城市存量資產來使城市升級的思考。萬科轉型已進入到一個新的階段。
從去年年初開始，進入2000億業績時代的萬科一路拜訪阿里、騰訊、海爾、小米等互聯網公司。彼時，在手機行業紅海中崛起的小米二級成為萬科的學習對象，但小米科技對于萬科的敬告是，在很賺錢且沒有巨大的外部壓力之下，萬科很難顛覆自己。
不過，高處不勝寒，頂著“宇宙”第一規模的萬科已感覺到單純拿地、建房、再拿地的高周轉模式已成為瓶頸，利潤、效率、“野蠻人”等已成為萬科的巨大壓力。從小米考察歸來之后，萬科集團總裁郁亮拋出“云南白藥與剪子”的故事——對于膿包創口，是噴云南白藥還是用剪刀切除？答案從以下幾點已可以看出。
Uber化組織，革誰的命？
9月19日，萬科在深圳發布其產業地產運營產品“萬科云”，在這個類似“Wework+Uber”的運營體系中，除了可以為客戶提供極致體驗的辦公服務之外，萬科還試圖將自身的產業需求分解，讓聚集在“萬科云”所搭建平臺上的企業能夠在線上接受萬科發送的訂單。
第一個被分解的行業是建筑設計，萬科為設計行業集群專門在深圳萬科云城項目中打造了一片辦公區域“設計公社”，萬科的所有設計需求均將放在線上，通過一定的算法規則，接受和選擇“設計公社”中合格的設計公司投標。
在王石看來，除了建筑設計，未來萬科的工程、采購、物業管理都可以將信息開放化、平臺化，共享給企業共同合作完成。這一“革命化”的舉措，讓設計行業驚呼“狼來了”，新的玩法在很大程度上將會破除設計行業相關的“潛規則”，讓具備能力的設計公司均能以公平的規則參與，但也在某種程度上讓中小設計公司接單變得更加困難。
再用三到五年檢驗“事業合伙人”
對外，萬科極力打造圍繞自己的生態系統，以期能夠在業務上有所突破。對內，萬科則將希望寄托在事業合伙人與項目跟投機制上。目前，代表萬科事業合伙人的“盈安合伙”持有萬科A股比例為4.47%，為第三大股東。萬科集團總裁郁亮公開表示對持股比例感到滿意，不過仍需三到五年檢驗該制度是否成功。
從王石到郁亮，萬科的理想主義情懷與精英主義被業績沖刷近無，為迎接房地產的“白銀時代”，激發員工積極性抵抗“野蠻人”，事業合伙人制度與項目跟投制度應運而生。盡管仍無法避免類似毛大慶、肖莉等高管的出走，但對于萬科產品定位下沉、組織架構扁平化效果明顯。
郁亮認為，事業合伙人制度對萬科的一個直接影響是，萬科幾乎退出了火拼“地王”的拍賣場合。另外，萬科的整個操作效率比以前快了，大家也想早點分錢。成本也有明顯的降低。今年以來，萬科管理費用、銷售費用、財務費用都下降了。
確立物業、物流、教育等五大轉型業務
對內對外機制的改造，最終目的是為了支撐新業務的發展。在今年5月份，萬科在股東大會上提出萬億市值目標。不過郁亮坦言，萬億市值目標目前并不清晰，公司在一點點摸索，一點點努力。因為行業新的發展方向也是一點點被發現的。萬科尋找萬億市值主要關注兩個方向，一是城市發展軌跡，另一個是客戶的變化。
與這些沒想好的東西相對應，在8月17日的中期業績會上萬科向媒體展示了目前確定的5大業務，物業服務、物流地產、教育營地、萬科驛(租賃性公寓)以及海外業務，成為最先浮出水面的萬科新業務發展方向。
從深圳萬科來看，物業、教育、萬科驛等業務已經全面落地，進一步向“城市配套服務商”靠攏、培養親密客戶的同時，新業務也將在短期內衍生數百億級別的新業務。
鳳凰點評:
商業這局棋的奇妙在于，每一家企業身處于他的商業時代，也許后人看他當時面臨的問題已經是那樣的清晰，技術的趨勢已是那樣的明顯，但是當事企業卻是不知道的，每一家企業仍然是在沉沉的黑暗中摸索，具體的商業道路靠探索者一個一個腳印走出來。
在2013年萬科拋出房地產行業進入“白銀時代”的觀點之后，中國眾多的房企似乎慌忙的進入到一場沒有借鑒經驗的轉型之路中。經過兩年的“摸石過河”之后，萬科似乎已開始了從“0到1”的探索過程。
不管是對內對外的機制，還在新的業務開展，萬科的“地產+”吸引了外界的諸多關注與爭議，不過總體來看所有的嘗試順應了時代潮流，做到了“以客戶為主”的初心。與此同時，萬科也承擔了利潤、團隊、新業務效果等多方面的壓力。
萬科的轉型成功與否，或仍是像郁亮評價事業合伙人制度一樣，須再等上三到五年。
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