很少有人將萬科集團和中海地產作比，因為一個是活力現代的民企，一個是低調穩重的國企，風格策略和產品體系也不盡相同。比如“轉型”這個詞在萬科人口中出現的頻率幾乎已經不低于“謝謝”和“再見”的現在，中海地產卻仍然堅持做少數幾個沒有開展多元化轉型的房企之一。
但在兩家先后發布了今年的中期業績后，有業內人士發現，萬科和中海的下一步發展路徑其實有異曲同工之意。
把是或不是自己的產品都“管”起來
萬科物業25周歲當天，以啟用新LOGO為由，召開了自今年3月宣布市場化以來的第一次發布會，毫不掩飾地顯露出自己的野心：計劃到2017年，要將管理面積從當前的1.03億平方米擴張到5億平方米，而更遠大的目標是——成為中國第一個百億級物業公司。
如果萬科目標達成并上市，它將是目前唯一能與彩生活同日而語的物業公司，其主張通過“聯盟”實現共享的模式，也與花樣年“收割機”般的擴張思路不用。綠城物業副總經理吳志華也曾公開表示：如果萬科也轉型做市場化的物業服務，會是下一階段的最大競爭對手。
就在這場發布會舉辦的前三天——8月17日，萬科2015年中期業績交流會上，萬科總裁郁對關于萬科物業何時上市的問題的回答還是“沒有具體時間表”。但新LOGO上的那只知更鳥，似乎已經寓意著萬科物業“單飛”的意欲。
“早起的鳥兒有蟲吃”這句諺語中的鳥，就是知更鳥，萬科卻不是起的最早的鳥。
去年6月，彩生活在香港成功上市，花樣年集團主席兼CEO潘軍在其后接受中房網記者專訪時說：“過去嘲笑我賺物業那么點小錢的人現在都閉上了嘴”。而為這個結果的鋪墊，早在十余年前，彩生活還是花樣年物業時，就以一個為寫字樓租戶個性定制飲用水的小舉動切入增值物管服務時開始了。
風口來臨，物管由土雞變鳳凰飛上枝頭，彩生活創造出的高市值也讓物管行業成為了資本市場的“新寵”，于是引來不少躍躍欲試者。今年上半年以來，已陸續有東光股份、開元物業、丹田股份、華仁物業四家物業公司于新三板掛牌。
而隨著“黃金時代”的一去不返，開發商們也將目光轉回到已突破244億平方米的中國住宅存量。于是前有宋衛平下令綠城物業必須上市，后有碧桂園搭建起社區O2O及社區金融平臺為拆分物業上市做準備。
7月6日，中海地產也發布公告稱，擬對其物業管理業務分拆并以介紹方式獨立上市，目前已向港交所遞交相關材料。
資料顯示，中海地產的物業主要分布在內地和香港，截至2014年底，其在兩地的管理面積分別約為450萬平方米和4550平方米，項目類型囊括住宅、寫字樓、商業綜合體、政府物業、大型屋苑、公共屋村、高新產業園區、出入境口岸乃至軍事用地等多種，為它們分別提供小區安全管理、樓宇及配套設施自動化、維修管理、環境綠化養護及文化活動等多種服務。去年全年，中海地產的物業管理收入實現20.1億港元，同比增長13.6%，同比增加25.0%。
盡管從規模上，中海物業上市后也要排在花樣年和萬科之后，但物業管理的“藍海”巨大，這個“探花”之位也夠彌足珍貴了。另外，其管理項目的多元化經驗也讓它具備一些獨特優勢。
萬科拉鏈家又起爐灶中海突變恐被冷落
雖然在拆分物業上市上，中海很可能先萬科一步，但對于產品的變革方面，中海卻比萬科遲了五年多——前者近日表示的從明年起，所有項目都將精裝交付的計劃，后者從2000年起就開始實施。
8月24日，萬科和鏈家聯合召開合作發布會，宣布成立一家新的獨立家裝公司“萬科鏈家裝飾”。
地產界的最大開發企業攜手中介業的最大交易平臺，且二者分別以“精工品質”和自如有家為契機，都已經各自積累了一定的裝修行業經驗，一個B2B、一個B2C的模式又恰可互相取長補短。二者的合作，不僅是對一二手客戶端的客源整合，也是對生產領域和流通領域的資源整合。
將任萬科鏈家裝飾公司董事長的萬科北京區域首席執行官兼北京萬科總經理的劉肖表示，新公司將以個人家裝為首發力點，迎合當前市場需求，逐漸從標準化的1.0產品走向風格個性化和功能個性化的升級產品。
而中海要將產品從“素顏”變為“上妝”，被業內人士解讀為是自我把控裝修建材采購成本，從而提升毛利率的一種手段，這與一向追求高毛利的中海地產風格確實相符。另外因為精裝產品一家空間較毛坯房大，也能讓中海地產未來在定價上有更多余地。
但上述人士也同時表示，中海地產在“全精裝”方面還是個新手，一次性在全國范圍內將所有新項目全做成毛坯，不知市場認可度和客戶接受度有多高，
另據悉，中海地產目前只做了6套裝修標準，對于當下愈發強調個性化和自由化的客群來說遠遠不夠，如果被此所限，反而會使客戶量縮水甚至銳減。
新常態下的“避重就輕”之道
至今年年末，我國城鎮居民家庭住房戶均套數將達到1.08套，中國房地產市場的供已略大于求，進入存量房時代中期，市場需求的流動和增速減緩，在部分城市甚至會有明顯下滑。
在此背景下，新客戶和老業主的需求都將轉向產品品質及其增值服務，而企業的利潤率下降則成為“新常態”——去年，上市房企平均凈利潤率約為10%，這個數字一定還會降，開發商再難通過項目漲價提高利潤率。
因此，從賺取資產升值收益的重資產模式，改走賺取增值服務收益的輕資產模式，規避以銷售為主或單純銷售隨之的市場風險才是“活路”。而物業管理和家庭裝修正屬于房企輕資產代表服務種類。
由此，萬科和中海這兩個原本相似度不高的房企為何此次所見略同，答案應該已經明了。
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