在本輪上海國資混合所有制改革中（簡稱“混改”）被推為樣本的綠地集團，正欲借頂層設計調整走向另一個黃金時代。
7月27日，金豐投資一紙擬定15人規模的董事會公告，讓綠地集團董事會人員架構框架浮出水面。不久后，金豐投資就將更名為“綠地控股股份有限公司”，實現綠地集團在A股整體上市夙愿。
綠地要做混改2.0版本，綠地集團品牌部相關負責人對時代周報記者稱，綠地集團要通過15人董事會架構，在釋放企業活力機制的同時，使國有資本、戰略投資者、管理層及職工三方進一步達成共贏。
綠地集團的目標清晰明確：不是為了上市而上市，最終是為了突破國有企業發展的瓶頸。但走到今天，綠地混改之路，最后是否會流為形式上的表象呈現，抑或是本質創新的前期鋪成？現在還未可知。
15人董事會
在上市房企中，15人規模的董事會成員數量并不多見。而方案一旦被通過，9人組成的監事會數量，也成為目前千億房企之最。
按照公告，15人組成的董事局中，4名董事由上海格林蘭（張玉良為代表的管理層）擬委派，3名由上海地產集團及其全資子公司中星集團擬委派、2名由上海城投集團擬委派、1名為平安創新資本擬委派，共計10人，此外設立了5名獨立董事（簡稱“獨董”）。
時代周報記者不完全統計發現，在千億房企中，目前董事數量最多的為碧桂園，當中包含14名執行董事和8名獨立董事。而像萬科、恒大、保利、中海這四家2014年千億房企，其執行董事數量分別為7、6、5、8名，獨立董事分別為3、3、3、4名。綠地15人的董事總數量，在千億房企中，可以位列第二。
按照董事會最少要有三分之一成員為獨立非執行董事的要求計算，綠地的獨立董事數量已經占據了一半。數量上，和華潤置地、綠城、金地的獨立董事一樣。
無可否認，對于上市公司獨立董事制度的質疑，在中國資本市場這20多年的發展歷程中從未被間斷，花瓶是其最大的標簽。但從金豐投資發布的公司章程中看，綠地5人獨董規模，對比10人的執行董事規模，獨董角色的重要性或并不可小覷。
在大視野財經俱樂部秘書長李驍看來，綠地的董事會架構已經是國資混改的一大進步，但還不能看做是徹底性的創新，只能解讀為混合所有制對國有企業現狀的改變。
這個觀點也得到了著名經濟學家、上海市投資學會副會長陳湛勻教授的贊同，他對時代周報記者表示，綠地走完全部國資混改還需要時間，要從根本上下功夫，在體制、機制和運營模式上進行深入思考。在陳湛勻看來，萬科的合伙人制度是一個不錯的嘗試。
新博弈
事實上，引入五家投資機構入股金豐投資并創造A股迄今交易金額最大的一次“借殼”，這是綠地集團的輝煌，也被外界認定為國企混改的創新。
股權比例上，對標綠地控股，與金豐投資重組完成后，上海地產集團與中星集團合計持有綠地集團25.82%股權、深圳平安創新資本持有9.91%股權、上海城投持有20.55%股權，上海格林蘭持有28.79%股權。
上海國資系統雖然仍是綠地控股的最大實際控制人，但其一致行動人持股比例已經減少到50%以下的紅線。表面上看，各家的股東股權比例接近，且均不超過30%，在股權分散的情況下，設置獨董是上市公司不得不做的事情。
但值得注意的是，此前的重組公告明確表示過，上海市國資委不參與企業日常經營管理，國有股東相互獨立，其作為財務投資人將來并不會實質性介入上市公司的日常經營管理，而新入股外部投資機構在內的其他小股東，有限的股份比例下，話語權更為有限。
那么，綠地集團經營權始終為代表職工持股會的公司管理層掌握，即張玉良的上海格林蘭。
事實上，獨董在上市公司并不是實際的職務，更多負責的是對上市公司經營管理的一種“監督”，以外部人的身份提意見，領取的酬金也微不足道(相對于他們的身份而言)。綠地集團會否在這一層面進行創新還不得而知。對于如何增加獨董薪酬和保障上，截至目前，綠地集團并沒有公開的具體方案。而這些，從常規思考上，著實關系到獨董的積極性和企業激勵機制的完善。
目前提交的名單上，綠地集團擬定的獨董們，包含了財經人士吳曉波，以及華民、鄭成良、盧伯卿、陳曉漫等人。這是一幫來自上海交大、復旦等學界的人士，還有資深的會計師。與大多數企業并無本質上的區別。但結合本次董事會架構看，當中也蘊藏著頗具玩味的地方。
獨董的提名名單由上海格林蘭遞交。在這樣的博弈下，新設立的獨董是否會成為上海格林蘭的代言人，成為避不開的質疑。“一旦這樣情況發生，這樣的獨董設置，最后淪為應付資本市場的虛晃招數而已。”李驍表示，獨董最后也只是成為企業圈資源的一個工具，不見得能發揮作用。
綠地集團將本次獨董設置的意義定義為不亞于此前引入五家投資機構入股。在走出國企混改第一步后，如何做好市值的管理即業績，是董事局設立的一大重要工作，“像綠地集團這樣性質的企業，并不是講一個故事，資本市場就會買單的”。
目前，這份由上海格林蘭遞交的獨董名單，能否得到其他三位大股東的贊同票，也是未知。
綠地方面并不避諱地向時代周報記者表示，這些獨董的引進也作了“門當戶對”上的考究。這當中，獨董吳曉波最抓人眼球。他本人與綠地也頗有淵源。2012年，綠地集團首次進入世界500強之際，吳曉波為綠地策劃出版了一本企業史叫《勢在人為》。該書“全面回顧了綠地集團發展軌跡，剖析并總結綠地獨特的發展模式以及對中國國資國企改革與發展的啟示”。2014年，吳曉波為綠地濱江華家池1號項目背書站臺。
混改加法
現在，走出第一步之后的綠地集團，更熱衷于將混改1.0版本復制到其他企業上。
12億增資擴股貴州建工是一個最好的佐證。作為貴州省國資委旗下的貴州建工集團，它正走著金豐投資一樣的道路。現今，其股權結構已經變更為綠地集團持股51%，貴州建工持股30%，管理層及核心員工持股19%，形成多元持股的混合所有制企業結構。此外，貴州建工集團有限公司及下屬子公司全部納入其管理體系。
據綠地內部人士透露，綠地接下來會將目光著眼于更多的城市，并和綠地的資源作嫁接，推動綠地本身在“大基建、大金融、大消費”等領域跨越式發展，而一個頂層健全的董事會設立，是當中的強大保障。在頂層人員架構上進行有望推進后續制度上落地，“人是制定制度的基礎”。
事實上，“混合所有制”作為一種股權安排，在中國并不是一個新概念，且已經實踐20多年，這是深化國有企業改革的“重頭戲”。
博源基金會理事長秦曉曾撰文指出，“中國資本市場在深度和廣度上的發展，已完全具備承擔國企混合所有制改革的基礎”。
按照愿景，混合所有制企業應有的優勢在于，在股權多元化的基礎上，真正實現利益的博弈和權力的制衡；吸納國有企業資金雄厚、技術先進，民營企業機制靈活、市場反應敏銳的優勢，從而獲得效率與效益的提升。
而現今，并無一個完全意義上叫好的標桿樣本。上市，是當下被認為實現混合所有制的主要方式。北京大學國家發展研究院教授張維迎曾在《企業理論與中國企業改革》一書中指出，企業制度主要解決兩個問題：一是最大可能性調動企業成員的積極性；二是保證最有經營才能的人占據經營者崗位。
但如何將混改和公司治理健全結合起來，并建立現代企業制度，依舊是當下混改浪潮中企業面臨的問題，同樣也是綠地面臨的問題。
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