小而美一直是一部分房地產企業的夢想。很多企業希望長期保持一個相對較的小規模，專心于做產品，維持企業的長期穩定的生存空間。
現實中小而美的企業卻是艱難的存在。在上一波追求規?；c高周轉的時代，很多的小的企業公共市場沒有辦法拿地，基本失去了生存能力，一些小企業只有通過與規模企業合作，獲得一定的生存空間。
現在房地產下行期，有的房企快速調整企業狀態，提升企業能力，進而擁有了穿越周期的能力。
但也有很多房企，在行業下行期，企業能力卻在迅速下降，特別是一些中小企業，要警惕出現能力“開倒車”的情況出現。
中小房企要警惕能力出現退化
具體來看，市場下行下，很多房企收縮過冬，但要警惕可能會存在以下幾個方面的能力退化：
1、拿地能力的逐漸喪失。
有一些企業，之前拿地全憑老板個人經驗與膽識進行判斷，在形勢大好的情況下，基本可以做到項目做一成一。即使偶爾也有失手的時候，最后都通過房地產價格上漲進行消化。但是現在行業統統精打細算的時候，項目好壞，將直接決定企業的生死。同一塊地，做品質的企業與做快速開發的企業操盤思路與完全不一樣。
有一家企業，老板以前是做高端住宅開發的，一直在一二線城市做開發，業內還積累了不少的口碑。在上一波地產高周轉時期，由于企業成本把控能力較弱，開發速度一直比較慢，基本沒有辦法在公開市場去拿地，最后到了內地三四線城市開發了幾個項目，效果也不是太理想。
這一波房地產低潮期過來，地價便宜了不少，市場可拿地也很多。看了一圈，核心城市核心地塊的價格不便宜，且很多都有限價要求，由于成本控制能力較弱，只好去鄉鎮板塊拿了一塊，結果發現，拿地是最大的一個坑。雖然鄉鎮板塊地價便宜，按照銷售價格，有很高的利潤空間，但是現在銷售沒有流速，一個月幾套的量，項目銷售周期達到了十多年。
拿地能力其實就是企業綜合核心能力，包括決策體系、產品的解題能力以及項目運作能力。很多中小企業拿地能力喪失主要是以下幾個方面的原因：
1）采用一言堂式的企業老板年紀變老，沒有精力研究市場，已經完全對市場失去敏感度與信心。
2）以往對市場采用經驗主義和跟隨戰略，主要是靠市場賺錢，不是靠企業能力賺錢。市場不行了，拿地能力就喪失了。
3）公司一直缺少體系化的管理思維，一直是獨狼戰術，獨狼能力不行了，企業就退化了。
2、產品研發能力退化，沒有產品落地能力。
有一個浙江的小企業，一直在浙江三四線城市做開發。在以往，企業產品體系主要參考綠城產品，產品形態以營銷意見為主導，或者按照公司以往的做法在做，一直沒有做出自己個性與特點。
有一次，企業為了調查自己的品牌影響力，內部組織問卷調查，結果發現，在企業十多年的老員工也沒有辦法說出自己產品的特點。有段時期，新古典風格的產品比較流行，這家企業便模仿著綠城做了很多的新古典的產品，綠城主推法式的時候，它也跟進了一波，接著是新中式以及現代極簡，市面上流行什么做什么。
以前市場行情好的時候，很多的客戶只看營銷資料就購房了，企業的產品研發主要是放在了設計的立面效果圖以及營銷的說辭上面。所以雖然企業規模小，項目少，但是每個項目銷售情況還不錯，也賺到了不少錢。
市場不好的時候，很多的項目都從進入了現房銷售階段，越來越考驗項目的落地能力。這家小企業的短板一下子顯現出來了，企業落地能力非常差，交付的產品品質有重大問題。企業其實也沒有少花錢，很多的時候，局部成本甚至遠超其他企業。這直接導致其區域口碑下降，沒有辦法進行區域深耕。
企業的產品力是從企業拿地到產品交付運營的全程，以前企業只講求紙面繁榮，做了一大堆效果圖，不講求落地性，企業的缺乏辨識度，現在單憑這些，已經不夠，產品力的負增長，直接危脅到企業的生存。
造成這方面的原因主要有以下幾個方面：
1）供應商體系家族朋友化，好多供應商管控不到位，產品品質基本處于失控狀態。
2）項目施工以節點管控為主，缺少過程管控，即使查出問題，也沒有追溯。
3）缺乏對好產品體系的全過程研究，缺乏做好產品的信心與決心。
▲產品退化四要素
3、成本管控留于紙面。
很長一段時間，有的小企業成本管控階段都在預售的前期，也就是停留在數字表格上。曾經參加過好多類小企業的成本控制討論會，大抵是以下幾種情況。
快銷型企業成本控制基本上是老板拿到成本數據后，按照項目的銷售價格，拿地成本給成本部一個大建筑成本指標，直接下命令給成本總，要求必須達到目標。成本總找來設計總、營銷總工程總和運營總一起討論。
會上討論很激烈，最終的目標肯定也達到了老板的要求。營銷總會列出所有銷售的賣點和客戶的敏感點，設計總不斷的修改不敏感部位的材料的規格，品質，成本總核算完成本數據以后，發現成本數據終于達到老板的要求，將所有的數據表格匯總好以后，匯報給老板，老板滿意的點點頭。項目的成本調控到此結束。
項目最后的結果是房子降價賣出去了，成本也降下去了。但是由于虛假宣傳，交付質量太差，客戶不斷房鬧。項目總被客戶逼得沒有了辦法，為了保證項目交房，想要全面對項目進行整改，但是預算成本已經嚴重超支。但是如果項目總不整改，房鬧又平息不了，項目的口碑差得不行，下一個項目的銷售有很大的問題。
品質型房企的調控思路則比上面要周折一些。老板看了看成本數據，非常不滿意，叫來成本總問：為什么以前那么不可遇見的費用冒了出來，為什么拿地的時候這些數據都不拿出來？成本總無言以對，心里嘀咕：開發部在拿地的時候硬給一個成本數據，說是別人能做的，我們也一定能做，當時不按這個數據，地也拿不到，現在你要按這個表格來考核我，我肯定要將那些不可預見的費用全部拿出來，講講清楚。
老板又叫來營銷總，問：為什么我們的房子賣不出價錢，拿地時候估算的價格那么高，現在要打折賣。
營銷總心里嘀咕：當時說好的配置，成本部一砍再砍，配置低了，價格肯定往下走。現在市場不好，政府限價，我們打折能賣出來也不錯了。
然后成本總、營銷總、設計總各部門進行博弈，成本部適度減配，但是房子由毛坯變精裝修，營銷部增加售價，裝修上賺點利潤，房子價格上去了，利潤表好看了，老板那里也好交差了。老板那一關終于過去了。
項目開盤后，項目的營銷部為了快速銷售，先將一部分低單價但是虧本的房子賣掉了，銷售數據是好看了，保持手上留了一大堆高單價有利潤的房子，由于價格超出市場水平，去化非常困難。這個時候運營部犯難了，要想賣掉房子，只能進行降價，很明顯，項目是虧本的，如果不降價，只能砸在手里。
公司覺得很不妙，召開會議，討論要不要降價。如果要降價，只能降低配置，這樣公司品牌會受損，如果不降價，只能躺平，等市場價格上漲，可現在哪有這樣的機會??？
成本控制的核心主要還是以客戶體驗為前提，以往的客戶體驗都關注于銷售端的客戶體驗，主要是為了促進銷售。像風靡的示范區設計，成了那個時期的最好注解。很多企業將成本花在了與銷售相關的活動上。但是現在的購房者越來越理性，越來越關注使用端的體驗。
▲成本管理能退化的表現
4、組織體系退化。
很多的中小企業本來就是沒有體系的，但是前幾年形勢好的時候，由于外部職業經理人的加入，慢慢一些制度流程都建立起來了。經過幾年的發展，工作開展也變得越來越有序。
隨著房地形勢不好，大部分企業開始降本增效，裁員成了每個公司的標配。中小企業的人員優化成了一次徹底的內斗與鮮明的排外運動，很多從外面聘請的高管被排擠出去，原來的老臣又重新到了重要崗位。
老臣們本來就深得老板信任，以前嫌棄其能力不行，但是終究是過命的兄弟，關鍵時候可以派上用場?，F在公司的一堆的高管核心工作就是讓老板開心，順著老板辦事情。因為他們知道，公司只有一個最后的決策人，就是老板，搞定老板就可以搞定一切。
以前任何事情需要通過OA流程的，現在只要和老板打個電話就可以解決了。比如房子不好賣了，項目總想將示范區做大，增加幾套樣板房，本來要和成本、營銷和工程部溝通好才可能辦的事情，現在只要和老板打個電話，訴一下苦，老板點頭，就開干了。
房地產銷售價格體系以前要上會，現在只需要到老板辦公室一趟，進行深入的溝通，事情也就往下推了。這樣的事情幾次辦下來，發現原來從外面請過的專業人士都是擺設，降低公司效率，工資又高，還影響公司的平衡。老板也覺得說的很有道理。
不過后來發現，由于缺少體系，項目好賣的房子先賣掉了，剩下一堆難啃的骨頭，基本沒有辦法變現。由于變更流程一直缺失，項目結算的時候，成本變更量遠遠超出預算。
一直承擔公司的裝修、景觀業務的內部關系供應商，合同價格遠超市場，品質卻非常低，還成為了客戶的投訴點。這一切，只有一個買單人：老板。
中小房企如何構建能力體系
基于這些問題，中小房企如何構建自己的能力體系，可以從以下幾個方面入手。
1、企業能力體系。
劉強東將創業成功的秘訣總結為“一拖三”原則，這個“一”指的是要有一個好的團隊，“三”則是指最低的成本、最高的效率和良好的用戶體驗。
▲企業能力一拖三
房地產企業的能力也主要是這幾個方面。好的團隊，更低的成本價格，高的效率和好的用戶體驗。一個企業如果可以擁有三中間的一到兩項就是非常成功的企業，一個企業在不降低客戶體驗，不降低效率情況下減少成本，或者不提升成本，降低效率的情況下提升客戶體驗；或者不提升成本，不降低效率的情況下增加客戶體驗。
成本和效率都是即時生發的，客戶體驗是事后的。所以企業的管理體系必須是即時評價與事后評價相結合，計劃與管控相統一。
2、流程、制度和體系的必要性
企業的小的時候，基本不需要任何流程、制度和體系。我們經?？吹浇诌吅芎梅蚱薜昃褪呛芎玫睦印Ｋ麄円话銏F隊分工明確、效率奇高、 產品有特色，成本控制好。這些小規模企業生存的基礎：
1）規模小，成員之間的信任感；
2）低房租、低工資、長時間工作形成的低成本。
3）一定特色的產品；
4）社區穩定的客戶群。
當企業到一定規模的時候，上面的四點基礎就不復存在了。團隊的信任感需要有企業文化去支撐，企業效率需要有流程與制度去保障，企業的老板或者管理者不可能熟悉生產的每一個流程，需要一個體系去執行。
很多的中小企業特別排斥流程和制度，覺得這些東西不落地，不能產生效益，容易形成公司的內耗。往往是公司執行一段時間下來，事情多了不少，效率反而降低了很多，還不如直接指揮來得輕松。
其實流程、制度的好處是降低管理難度、進行專業分工，減少人員成本。歷史上最有名的例子是泰勒的科學管理體系，通過專業化分工，生產流程標準化和專業化的培訓制度，打造生產企業的體系，從而提升企業的效率。泰勒的管理實踐大大提升了生的效率，工廠的效率成倍增長，使他成為了那個時期的明星。他的理論奠定了現代工業化的基礎，他本人也被稱為管理學之父。
在現在這么一個充滿不確性的時代，對于一個中小企業來說，如何提升企業的競爭力，在《賦能》一書中，進行深入的研究，總結起來如下：
1)基于共同價值觀的信任感；（協同性）
2)韌性而又有容錯機制的團隊（糾偏力）
3)戰略體系提升基層判斷能力（復雜性）
4)扁平化的網絡組織（高效性）
也就是一個最小的企業，也要有自己的價值觀體系；要有糾錯能力（既有標準化，又有個性化）；要讓每個成員知道公司的戰略體系，從而面對復雜環境的時候可以做出正確的判斷；扁平化而又高效的網絡組織提升企業的高效性。
3、團隊成長。
團隊成長是企業成長的基礎。團隊成長包括團隊成員成長以及團隊整體成長。團隊成員成長要依靠培訓制度、晉升體系來實現。團隊整體成長需要靠考核機制以及反饋機制來實現。沒有考核與反饋，團隊的成長基本上是一句空話。
千秋邈矣獨留我，百戰歸來再讀書，中小企業既在學會在經濟大潮中奮勇占先，永立潮頭，也要學會在低潮時期獨自修練，提升自己，這樣才能穿越周期，日益精進。毛澤東同志曾說：前途是光明的，道路是曲折的。用在現在，是再恰當不過的一句話！
文章來源：明源地產研究院
