美國百貨西爾斯前車之鑒猶在，沃爾瑪該如何逃脫亞馬遜獵食？

       10月21日，電商的崛起正在把一家家老牌實(shí)體零售商逼向絕境，西爾斯前車之鑒猶在，為避免成為亞馬遜刀下另一亡魂，沃爾瑪正處于其68年歷史上最激烈的競(jìng)爭中。

　　為了逃脫亞馬遜的獵食，繼續(xù)保持全球最大零售商的地位，沃爾瑪正加大其在食品雜貨領(lǐng)域的投入，購買時(shí)尚的數(shù)字品牌。該公司正在重新設(shè)計(jì)其門店，并建立其在線資產(chǎn)。

　　沃爾瑪CEO董明倫（Doug McMillon）周二在沃爾瑪年度投資者會(huì)議上表示，“我們正在改變，我們正在適應(yīng)，我們正在繼續(xù)轉(zhuǎn)型。”

　　沃爾瑪正面向不同的客戶群體采取雙軌制戰(zhàn)略：為中低收入者提供更便宜、更方便的方式來購買食品雜貨，同時(shí)收購高端品牌——包括Bonobos和Modcloth——以吸引長期對(duì)沃爾瑪形象持謹(jǐn)慎態(tài)度的較富裕消費(fèi)者。

　　這一計(jì)劃正在奏效：食品雜貨銷售增長達(dá)到9年來的最高水平。沃爾瑪今年的在線銷售額預(yù)計(jì)將增長40%，該公司周二表示，到2019年，在線銷售額將增長35%。

　　數(shù)字機(jī)構(gòu)SapientRazorfish的商務(wù)業(yè)務(wù)主管Jason Goldberg表示：“沃爾瑪是少數(shù)幾家有效反擊亞馬遜的公司之一。”

　　食物戰(zhàn)爭

　　SapientRazorfish認(rèn)為，其18.2萬平方英尺的超級(jí)購物中心是其對(duì)抗亞馬遜最有效的武器。亞馬遜去年收購了Whole Foods，但它無法輕易在全球復(fù)制沃爾瑪龐大的實(shí)體店。

　　沃爾瑪更靠近消費(fèi)者的家，使其在食品雜貨競(jìng)爭中領(lǐng)先于競(jìng)爭對(duì)手。大約90%的美國人住在沃爾瑪10英里以內(nèi)。

　　食品雜貨是沃爾瑪超市最大的殺器。它們占了該公司約5000億美元年銷售額的56%。

　　在CEO董明倫的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾瑪提高了生鮮食品的選擇質(zhì)量，并投資于自有品牌，包括Great Value和葡萄酒品牌。沃爾瑪還降低了價(jià)格以提高競(jìng)爭力，并升級(jí)了供應(yīng)鏈，以延長食品雜貨的保質(zhì)期。

　　2014年，沃爾瑪推出了路邊小貨車（curbside pickup）。消費(fèi)者可以在網(wǎng)上訂購，選擇取貨時(shí)間，并在不離開汽車的情況下在數(shù)千家商店取貨。

　　零售專家說，這一選擇對(duì)那些喜歡開車去買雜貨而沒有時(shí)間在家里等著快遞到達(dá)的消費(fèi)者更有吸引力。

　　到2019年底，將有3100家沃爾瑪（Walmart）超級(jí)購物中心和社區(qū)市場(chǎng)提供路邊小貨車。Whole Foods只有大約470家門店，只吸引了一小部分食品雜貨市場(chǎng)。

　　沃爾瑪也在以其他方式整理其房地產(chǎn)。到今年年底，該公司將擁有700個(gè)商店提貨塔（store pickup tower）。

　　該公司正在測(cè)試各種第一方和第三方服務(wù)以處理交付，到今年年底，該公司將能夠通過交付覆蓋美國40%的人口。

　　盡管在線配送僅占美國8000億美元雜貨市場(chǎng)的一小部分，但沃爾瑪正采取措施為未來做準(zhǔn)備。

　　攀登高端市場(chǎng)

　　僅僅保護(hù)食品雜貨是不夠的，建立新的商店也不會(huì)再有所突破。

　　沃爾瑪在美國開設(shè)了18.2萬平方英尺的超級(jí)購物中心之后，明年僅在美國增加10家門店。沃爾瑪正試圖讓更富有的美國人將更多收入用于購買服裝、日常必需品和家庭用品。

　　根據(jù)摩根士丹利的數(shù)據(jù)分析，沃爾瑪主宰著低收入消費(fèi)者，在兩家公司爭奪的4萬億美元零售市場(chǎng)中，這些消費(fèi)者占了30%。

　　不過，亞馬遜在高端市場(chǎng)正在取得勝利，高端市場(chǎng)占到可用市場(chǎng)的一半。

　　沃爾瑪制定了精明的收購策略，以接觸到那些較富裕的客戶，并削弱亞馬遜的優(yōu)勢(shì)。

　　沃爾瑪沒有押注于自有品牌，而是收購了Bonobos等品牌，以及Moosejaw、Hayneedle和Shoebuy等網(wǎng)上專賣店。僅在10月份，沃爾瑪就收購了Eloquii和內(nèi)衣零售商Bare Necessities。

　　沃爾瑪還有一個(gè)外觀時(shí)尚的新網(wǎng)站。從廚房用具到戶外服裝，該公司已經(jīng)為該網(wǎng)站增加了2000多個(gè)品牌。

　　重新設(shè)計(jì)的頁面不僅幫助沃爾瑪吸引更富有的客戶，還可以說服頂級(jí)品牌在上銷售。例如，周二，沃爾瑪宣布與Advance Auto Parts合作，在沃爾瑪網(wǎng)站上建立一個(gè)專門頁面。

　　為了吸引城市購物者，沃爾瑪重新推出了Jet.com。Jet.com是沃爾瑪兩年前從Lore手中以33億美元收購的在線市場(chǎng)。

　　沃爾瑪美國電子商務(wù)主管Marc Lore周二表示：“我們真的寄希望于Jet.com，并將其推向更高的市場(chǎng)——真正聚焦于收入更高的城市千禧一代。”Jet.com正吸引耐克(74.9, 0.69, 0.93%)等高端品牌進(jìn)駐。下周它將開始在那里銷售Bonobos的服裝。

　　將初創(chuàng)企業(yè)引入沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)，努力吸引精通科技的消費(fèi)者的同時(shí)，也擴(kuò)大了該公司的人才庫和專業(yè)技能。

　　例如，Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn現(xiàn)在管理著沃爾瑪?shù)臄?shù)字本土品牌組合，包括Bonobos、Modcloth、Allswell和Eloquii。Bare Necessities的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Noah Wrubel將擔(dān)任Walmart.com和Jet的“貼身助手”系列的負(fù)責(zé)人。

　　條條大路通亞馬遜

　　沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)既陡峭又昂貴。

　　沃爾瑪周二下調(diào)了2019年的利潤預(yù)期，理由是斥資160億美元收購了印度初創(chuàng)企業(yè)Flipkart的控股權(quán)。這是沃爾瑪歷史上規(guī)模最大的一筆交易，將使該公司在印度快速增長的在線零售市場(chǎng)占據(jù)更大份額。據(jù)報(bào)道，亞馬遜是Flipkart的第二高競(jìng)標(biāo)者。

　　沃爾瑪擴(kuò)大在線業(yè)務(wù)的投資也將削弱該公司的利潤率。該公司首席財(cái)務(wù)官Brett Biggs周二表示：“我們預(yù)計(jì)明年虧損將有所增加。”

　　摩根士丹利的Gutman指出，在建立配送方面，該公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜：它運(yùn)營的專用電子商務(wù)設(shè)施不到10個(gè)，而亞馬遜擁有122個(gè)核心配送中心。

　　SapientRazorfish公司的Goldberg則質(zhì)疑沃爾瑪是否有足夠的敏捷性和速度來及時(shí)改變自己以甩開亞馬遜。

　　沃爾瑪有著根深蒂固的供應(yīng)鏈和分銷模式，這使其成為全球最大的零售商，但同樣的基礎(chǔ)設(shè)施也使其難以轉(zhuǎn)向。

　　“我對(duì)沃爾瑪?shù)闹饕獡?dān)憂仍是來自亞馬遜的競(jìng)爭，”Ellstrand說。“盡管沃爾瑪通過收購繼續(xù)在在線領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，但其沃爾瑪（Walmart.com）平臺(tái)仍落后于亞馬遜。”