4月7日，五星電器首個跨界品牌“星格瑪”在寧波市中山路開業。這家500平方米的創新業態主營中高端炊具、餐瓷、日用雜貨以及一些家飾軟裝等品類。根據五星電器的規劃，“星格瑪”首先作為店中店進駐五星電器直營店，未來計劃開設獨立店，預計今年開店20家，3年內將開出100家門店。
筆者得到這樣一組數據：五星電器首家“星格瑪”門店開業期間日均客流量為6488人，日均銷售額5.5萬元，初步符合預期。
一個家電零售企業跨界開設家居軟裝品牌店，釋放出什么信號？回顧近年來的零售業發展軌跡，就會發現零售企業的跨界案例加速度涌現。從最早咖啡陪你與招商銀行的“混搭經營”，到方所、言幾又、誠品生活等弄潮兒將圖書、咖啡、文創項目進行跨界融合，再到諸如超級物種、盒馬鮮生等“超市+餐飲”模式的推陳出新，可以看出，跨界經營已經深入傳統零售經營者的內心。
IT界有個著名的摩爾定律，即同等面積的集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍。在筆者看來，摩爾定律同樣適合于零售業。在市場容量不變的情況下，一定周期內，跨界業態將以翻倍的速度劇增。
筆者認為，跨界業態急劇增加并非經營者腦洞大開的結果，而是消費者升級時代的必然趨勢：
首先、消費者購物行為呈現碎片化態勢，傳統業態已經無法完全滿足購物需求。零售專家鮑躍忠撰文稱客流量下滑是當前實體店最大困境——而這也是很多實體店經營者所感同身受的。但事實上，中國人口總量是增加的，消費基數也是增長的。這兩年電商對實體店的沖擊逐漸趨緩，甚至一些電商平臺開始主動向線下引流。那么，為什么還會出現實體店客流下滑的現象？其主要原因還是由于消費者發生了分化，傳統業態無法滿足消費者的新需求，而跨界業態有望填補這一空白。
其次、傳統業態的生命力逼近大限，業態的生命周期越來越短。不久前有傳聞稱美國全食超市將被收購。一位商業綜合體運營者認為，這是由于該業態的生命周期走到了尾聲。在未來，業態生命周期越來越短，一個新業態或許也就是三五年的生命周期。最早呈現這一趨勢的是餐飲企業，品牌的生命期短暫，因此很多餐飲企業不斷推出“副牌”。那么，傳統的零售業態會不會像餐飲企業一樣出現類似的趨勢呢？我們認為很有這個可能。
綜上所述，零售業跨界風潮的興起，并非決策者的靈光乍現，而是企業出于自身安全需要進行的擴張式防守。如果五星電器當前安于現狀，三五年之后家電品類被幾大電商巨頭所壟斷，后果將會有多可怕？可以說，“保守”是當前最大的風險。
因此，我們是這么看零售業跨界風潮的：它是消費升級背景下，傳統零售商掀起的一場“圈地運動”——以創新業態為藩籬，重新圈住消費者，重塑實體店價值。
圈定消費新需求
“我們身邊的都市白領很多是這個樣子的：坐著真皮沙發，看著4K曲面大彩電，卻抱著十元店的小抱枕；躺在床上用最新款iPhone刷著土豪們的朋友圈，卻用著不足40支紗織的床單床罩。”五星電器“星格瑪”負責人張慧妍描述了這樣的場景。
這種生活中隨處可見的場景正是“星格瑪”看準的市場空白點。“消費群體的需求在不斷發生變化。為了找到消費者需求集中的空白點，自去年10月開始，我們進行了消費者調研，發現購買電器的顧客群體，在家居用品和軟裝方面有著很強烈的消費意愿。”張慧妍告訴筆者。
跨界經營的核心是消費者需求。就零售行業業態發展過程而言，不同的消費需求催生相應的經營模式，大體上可分為三個階段：第一階段賣的是產品，第二階段賣的是品牌，最后一階段賣的則是生活方式。換句話說，當零售企業處于賣方市場時，為消費者提供性價比較高的商品足以獲得競爭優勢。但在消費升級之下，如何為顧客提供更多的附加服務，強化體驗感則成為企業克服同質化的重要因素。在此背景下，跨界經營應運而生。
根據國家統計局最新發布的《2016年統計公報》來看，我國的恩格爾系數繼續下降，2016年全國居民恩格爾系數為30.1%,同比下降0.5%，基本接近聯合國劃分的20%至30%的富足標準。這一變化意味著隨著居民人均收入的增加，消費者在服務業中產生的消費比重將會不斷增加，但在生產型消費、物質型消費等方面的增速將會放緩。
目前來看，消費結構升級對耐用品行業的影響明顯大于快消品行業。首先是由于耐用品行業目前來看大多庫存高企，且居民耐用消費品擁有量快速增長。據統計，我國家居賣場的總面積已經超過4000萬平方米，其中50%的賣場屬于產能過剩，由此引發的負面效應已經延伸至建材行業。同樣面臨困境的還有家電行業，據統計，2015 年家電行業整體實現主營收入7290.82 億元，同比下滑3.90%，其中四季度實現主營1813.04 億元，同比下滑10.17%。在整個行業遭遇市場總量飽和的情況下，以家居賣場為代表的耐用品經營者不得不將轉型目光投向其他行業。
筆者走訪居然之家北京十里河店時發現，賣場的負一層被改造為主打進口商品的怡食家精品超市，屬于居然之家跨界經營的子業態。據其相關負責人表示，“未來居然之家將向消費綜合體轉型，以會員體系為基礎，將現有的家居建材中心業態轉變為中高端家庭消費生態圈。”
其次是從販賣生活方式的角度來看，快消品行業相對容易進行業態整合。舉例來說，新世界百貨與易買得跨界合作了一種全新業態，將生活場景描述為“如何讓不愛逛街的男士在賣場中逗留的更久。”他們首先將主營業態定為電子產品，同時融入男性服飾、男性專用發型店等業態，以此促進關聯消費。
跨界與融合
“不同業態的融合是目前跨界經營的主要手段”，深圳萬維商業空間設計公司CEO盧泰徹告訴筆者。從我們已知的零售業跨界案例中，融合是其關鍵詞。無論是咖啡+書店、咖啡+服裝，亦或是超市+餐飲的不同模式，用的都是這一套路。
以方所書店的創立歷程來解析零售業跨界的內在邏輯。2010年，方所創始人毛繼鴻在深圳萬象城看見餐飲區人頭涌涌，而服裝店則門可羅雀。“我當時就有一個特別強烈的感覺，單品牌銷售是一個很無聊的事情，不僅浪費人員和資源投入，本來是公共空間的商場又被劃分成一個個單獨的空間。”毛繼鴻表示。
2011年底，在實體書店沒落的背景下，“方所”在廣州橫空出世。占地1800平米的廣州方所有來自世界各地50000多種出版物，超過90000冊書，內容覆蓋設計、建筑、文學、藝術、電影、詩歌、美食、心理學等，是集圖書、生活用品、咖啡、展覽與服飾時尚于一體的立體文化空間。
方所與其說是一個零售終端、一個集合店，不如說是一個獨特的文化組合，她涵蓋了書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與例外等品牌服裝服飾。書帶來的人流量和媒體效應會輔助其它業態，這是互相成就的一個集合業態。
雖然融合是零售企業開展跨界經營較為常見的手段，但在盧泰徹看來，做好跨界經營就要學會“編輯賣場”。“編輯賣場的說法來自日本，是指以消費者為導向對賣場的布局、陳列、業態選擇進行重新定義，而非以經營者為導向做上述事情”，盧泰徹告訴筆者。
比較有代表性的是日本蔦屋書店。“蔦屋書店的圖書分類是按照旅游、料理、親子等消費者角度進行分類，而傳統書店則是按照社科、文學、小說、技術等經營者視角進行分類。這就是很典型的賣場編輯的思維”，盧泰徹表示。
在國內比較明確提出賣場編輯概念的當屬天虹商場。“我們自己做生活方式的主題編輯，與我們的供應商、品牌商合作，為消費者真正來解讀一種商品，來根據消費者要完成的情景任務，或者實現的生活方式，提供一種非常精準、非常好的解決方案。”天虹商場董事長高書林表示。
蔦屋書店雖然名為“書店”，但其主要盈利來源是音像制品的租賃業務。
真需求與偽需求
跨界的成功率有多高？拋開跨界不談，我們先說創新（姑且認為跨界屬于高難度的創新）。Kantar市場研究集團最新數據顯示，全球快消品96%的新品都是失敗的。也就是說，一家快消品公司推出一款新產品，其成功率尚且只有4%。那么，一家零售企業要跨界經營一種新業態，其難道可想而知。
如何提高跨界經營的成功率？核心只有一點，把握顧客需求。這里面有“真需求”與“偽需求”之別，一般情況下，互聯網創業企業容易陷入“偽需求”的陷阱，花了巨大代價研發出一款消費者根本不需要的產品。但在跨界風潮之下，零售業也容易犯這樣的錯誤。
我們舉正反兩個例子。先說無印良品，無印良品經營的品類跨度非常大，有家居、服裝、文具、家電、食品、咖啡甚至生鮮和酒店。但由于其經營品類都傳遞了一種極簡主義的生活主張，有統一的品牌調性，這使得其受眾群體非常聚焦。因此無印良品的跨界經營看上去風馬牛不相及，但卻把握住了消費者的“真需求”。
另一個案例是順豐旗下的嘿客便利店。第一代嘿客誕生正是在O2O概念剛剛興起的時候。嘿客的商業邏輯是這樣的：消費者到門店看到商品的照片，然后找到對應的編碼或者在門店的電子終端進行在線下單（當時似乎二維碼掃碼購物功能都還沒有普及），然后在家里坐等送貨上門。這其實是為了O2O而設計的購物流程，異常繁瑣，可以說是一種“偽需求”。
如何判斷真需求和偽需求？不同的商業模式，也不盡一致，甚至同一種模式不同的人也可能得出截然相反的結論。在這方面，一些零售業“老司機”也容易看走眼。以當前流行的“超市+餐飲”模式為例。該模式最早起源于美國的全食超市、意大利的Eataly超市等外資超市，而永輝開出“超級物種”之后在中國零售界引發熱議。
就在業界輿論一邊倒看好“超市+餐飲”模式的時候，中百集團CEO萬明治提出了不同看法。超級物種通過打造多樣化的消費場景，以期吸引不同年齡層不同消費訴求的顧客，來拉動超市商品的銷售。期望是美好的，但其關鍵是在于能否將各類的場景經營的相對專業，以及如何去平衡好專業性與經營成本。另外，如何平衡慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾，也是一個不得不去直面的困難。因此在他看來“超市+餐飲”是一個偽命題。
再以“超市+餐飲”為例，餐飲業態或許帶動了堂食消費，短期看來整體坪效較高。但問題在于，超市部分的客流量反而有所減弱。筆者對比某零售企業在同一時間段中，餐飲區域與超市區域中的客流量后發現， 前者明顯高于后者。也就是說，跨界經營帶來的業態互補掩蓋了某一業態疲軟的現實，整體平均分較高，然而分差較大。而后者對消費的促進，更多體現在通過吸引消費者用餐，增加到店頻率延長消費時間，實際上處于被動營銷。
“出現上述情況的原因在于，賣場中的餐飲的確好吃，但經營者缺少促進消費者購買生鮮食材回家自行料理的營銷機制。”深圳萬維商業設計有限公司合伙人盧泰徹分析稱。“如果能在賣場中加入類似于廚藝教室的環節，一面鏈接體驗感極強的堂食餐飲，吸引消費者成為會員，參與廚藝教室。另一面促銷超市區域中的相關食材，或許能夠做出更高的坪效。”
“跨界其實是商業模式的重構過程，不能忽視的一個重要因素就是效率。很多創新業態看上去客流量非常好，很興旺的樣子，但其成本高居不下，效率低下，很難成為一個穩定的商業模式”。好鄰居便利店總經理陶冶告訴筆者。
