從主動剝離商業到重拾，在當下土地供應、市場與經濟形勢轉變等眾多因素之下，使萬科對商業的態度從“不做更好”到“搶著去做”。但過去在地產黃金十年里萬科發展積累的現金基礎、資源基礎等資源，能否幫助萬科再一次實現從0到1，盡快趕上商業領域的標桿企業？再次締造又一個千億級市場占有率的萬科？

今天萬科所面臨的問題，也是眾多過去依賴住宅或單一業務模式的房企，在轉型商業過程中必然要解決的問題。那么，萬科是如何理解自身商業的從0到1？

讓我們來看看，丁長峰總在課堂上，如何詮釋萬科商業的從0到1？

過去，萬科為什么不做商業？

啟示一：過去十年黃金期住宅快錢好賺先賺，抓住周期做規模做專業做深度。

1、不做更好

過去的房地產黃金十年經歷了多輪調控，但普通住宅始終保持著旺盛的市場需求。專注于普通住宅定位的專業化發展方式，幫助萬科持續提升產品和服務水平，踩對行業趨勢，讓萬科保持多年銷售額市場第一。

萬科歷年銷售額

2、不做更快

在行業毛利下行的大環境下，為保持較高的資產回報水平，只有通過提高周轉率和財務杠桿。萬科住宅開發一直按照10個月開盤、開盤后2年現金流回正的操盤思路執行，而商業通常需要20年才能回收本金。

3、 進退兩難

國內房地產行業融資成本持續高企，難以支持一個項目的長期持有。一個項目開發商的利潤有時甚至不如為項目提供貸款的銀行。國外不動產可以通過REITs等形式上市，退出機制豐富。國內商業項目缺少靈活的退出機制，只能持有或散售，運營的成本高。

現在，萬科為什么又要做商業？

啟示二：商業發展條件變革，新時期房企尋求轉型、資產增值或二次起步的核心路徑之一。

1、 不得不做

隨著黃金時代的終結，商品住宅的土地供應量呈現逐年下滑的趨勢，一線城市商業公建土地的出讓增多。巧婦難為無米之炊，在有限的市場條件下，房企只能識時務者為俊杰。不得不做，也是許多房企轉型商業面臨困境之下的選擇。

2、不能不做

隨著白銀時代的到來，住宅市場的競爭不能再單靠住宅產品本身，需要提供附加價值。而且，隨著第一波黃金開發周期的走過，一些城市的核心地段以及過去非核心的地段，土地的綜合用地屬性逐漸顯現，也有了做的可能性和必要性。

3、搶著去做

萬科集團的賽馬機制鼓勵內部一線公司間的良性競爭。同時，核心城市的內外部因素要求快速培養能力，建立團隊。因此，我們今年看到了“萬科八爪魚”戰略，內部重新整合了八大主營業務線。未來，商業在萬科體系內也將承載重要的份量，成為強有力的一只腳。

現狀，高速路上奔馳的商業快車！

啟示三：土地增值與城市擴張的黃金十年已過，但運營服務的黃金期才開始！

房地產發展進入白銀時代，商業地產穩定的抗周期風險基因、優質資產的證券化發展能力、以及新經濟驅使下對于服務行業的重視，使得更多開發商嗅到了其中的商機。一眾傳統的住宅開發商，包括新城、正榮、泰禾等都紛紛進入商業領域，并逐步形成自身的產品系列與競爭區隔。

萬科在商業方面走的不算晚，在2013年11月開了第一家購物中心，預計到2016 年將會開業10家，對于一家以住宅為主業務范圍的企業來講，萬科的速度還是非常快的。截止目前，萬科非住宅業務總資產超過1900億，供給25個萬科廣場在建設及規劃中、總資產約304億元，截至目前5個萬科廣場已開業。

并且，萬科在住宅開發中長期積淀的優質開發、運營與資源搭建能力，使萬科商業開業之后的項目現金狀況，運營活動的收益能力表現良好。多年的行業開發經驗 萬科深諳住宅的運營之道，以運營致勝的商業地產領域，快速擴張、追求規模并非取勝的法寶，誰家做得好運營服務，才能在下半場崛起。

回首，經驗或已成為絆腳石之一。

啟示四： 避免過分依賴后期運營的拯救力，功夫還在前期拿地預判與定位選擇。

雖然已開業項目的良好運營進一步支撐著萬科的商業之路，但萬科依然面對著諸如購物中心運營不夠體系，沒有形成集團效應，戰略規劃不夠清晰，對于萬科的商業在未來十年是否能 再造一個千億公司的課題， 缺乏信心和路徑等問題。

1、經驗可能靠不住了

以往住宅項目的定位方式多出于感性，沒有第二種方式來佐證，導致一些項目的前期定位出現較大偏差。一個未來預計3-10萬人流量的購物中心，前期300-500份客戶數據樣本無法應對每天都在產生大量數據流的商場。

舉個例子，萬科某項目在2012年進行的客戶定位，2014年9月開業，在這段時間內城市經濟出現下行，購物中心實際開業后，客群和定位時預估的情況出現較大差異，開業一年出現大幅調鋪，調鋪率14%。

2、 企業說了也不算

在項目開發過程中，開發商有時候并不能決定一切，一塊最初的毛地最終能做成什么，有時候取決于規劃。

舉個例子，萬科項目2003年獲取土地，根據區位環境，項目原計劃定位為15萬平米體量的社區級商業，然而在長達十余年的過程中，項目方案多輪反復，最終被政府要求建成為一個24萬平米體量的城市級購物中心。

3、權衡因素復雜

商業的開發相較住宅開發，必然是高段位難題，過程中定位方案、權利分配、開發策略，各類因素都需要權衡，比如定位過程中面臨包括寫字樓、購物中心等物業的位置、是否加入可售型散鋪平衡現金、具體物業的開發時序等等眾多問題。

悟道，戰略與戰術各歸各位!

啟示五：4W +4H，讓戰略的歸戰略，讓戰術的歸戰術！

1、4W戰略

戰略層面解決項目的大方向問題，包括拿到一塊綜合性用地時，決定做還是不做？在地塊內哪個位置做？在開發過程的哪個階段做？最后，用誰的錢來做？這是在項目啟動之前需要確定的。

以北京金隅萬科廣場為例：

2、4H戰術

確定了項目戰略之后，如何實施就是技術性問題了。根據項目地塊的具體情況，來判斷到底做多大合適？通過周邊人口分析，確定有一定規模、有支付能力、有成長性的目標客群。通過目標客群分析，如何做差異化經營？最后，如何實現線上線下的結合？

以Grand Tree，Tokyo為例：

結語

說從0到1，其實，萬科在0之前已經走了很多步，過往在住宅開發中沉淀的管理和運營方面經驗雖不能完全用于商業，但在梳理清楚商業的戰略和戰術之后，從0到1即是厚積薄發的積淀，自然而然。

最后，分享一下丁長峰總的一些個人商業思辨：

1、戰略大于戰術、硬件大于軟件。

2、根據項目特點，對即售部分和持有經營部分進行土地成本重置，這是所有定位的前提。

3、如何平衡商業運營團隊和住宅開發團隊之間在企業文化、薪酬激勵以及授權方面的差異： 市場化原則，條線化管理，本地化競爭和協同。

4、協同共贏的伙伴關系

5、提升經營能力和精確選擇細分市場在競爭中至關重要。

6、打通社區-顧客-商家的數據鏈，并不斷強化商業的地理屬性和社區屬性，才能在商業定位上實現從零到壹的突破。

來自：克而瑞咨詢